практика проведения аттестационной оценки персонала тезисы к выступлению правильевой ольги на м заседании клуба hr страна
ГЛАВНАЯ >> БИБЛИОТЕКА >> СТАТЬИ >> Оценка персонала >> «Практика проведения аттестационной оценки персонала» (тезисы к выступлению Правильевой Ольги на 8-м заседании клуба "hr-страна" )
«Практика проведения аттестационной оценки персонала»
(тезисы к выступлению на 8-м заседании клуба "hr-страна")
Рано или поздно любую работу необходимо оценивать. И если это делается систематически и прозрачно эффект от оценки и оцениваемого сотрудника будет значительно выше. Исходя из данной логики, хотелось бы поделиться своим опытом построения и проведения системы оценки персонала.
Хотелось бы обратить внимание на то, что я специально назвала данный процесс «аттестационной оценкой», а не «аттестацией». Так как «аттестация» с одной стороны подразумевает много бюрократии, которой я хотела бы избежать, а с другой – акцент делался именно на оценке результатов деятельности.
Первое, что необходимо сделать:
- Определить цели и задачи. Сформулировать общую идею и подход (можно оттолкнуться: видение, миссия, SWOT-анализ, цели, стратегия)
- Определить кого именно и кто будет оценивать (состав комиссии и список оцениваемых). Акцент – обязательно присутствие менеджера (директора …) по персоналу, непосредственного руководителя оцениваемого и, в зависимости от должности оцениваемых, по возможности – 1-го лица компании.
- Определить время и место проведения оценки.
- Далее стоит определить критерии по которым будут оцениваться сотрудники.
Следуя из выше сказанного - необходимо составить распоряжение и ознакомить с ним всех участников (Дополнение № 1).
После выполнения данной работы – разработка бланков и анкет (Дополнение № 2, 3, 4, 5). Коротко о каждом из них:
• «Личные данные» - Заполняются для представления полной картины о образовании, опыте работы, профессиональном росте и развитии оцениваемого.
• «Профиль компетенций». Сотрудник выставляет себе самооценку. В процессе проведения оценки его также оценивает комиссия, подсчитывается средняя оценка, которая заносится в оценочный лист.
• «Анкета самооценки и личный план профессионального и карьерного роста». Данная анкета была разработана нами для выявления личных целей и мотивов сотрудника. Что дает отделу развития персонала и руководству планировать карьеру и развитие сотрудников, мотивировать их, сопоставлять цели и задачи сотрудников с целями и задачами Компании. Также, отдел развития персонала используя, данные анкет может составлять план обучения сотрудников на год.
• «Оценочный лист» - в основном заполняется во время оценки, после совещания комиссии. В нем фиксируются все оценки и рекомендации, что является основным результатом оценки.
Выполнив данные процедуры – мы организовывали собрание сотрудников, которые будут проходить оценку, комиссии и отдела развития персонала. На данном собрании мы ознакомили всех с целями и системой проведения оценки, детально останавливаясь на каждом этапе оценки. Больше всего мы остановились на оценке компетенций. Изначально мы объяснили, что это и для чего будет проводиться. После этого предоставили свой словарь компетенций (Дополнение № 6), который составляли менеджер по персоналу и руководство компании. При этом мы анализировали опыт, полученный на тренингах и семинарах, литературу и Internet, а также исходили из целей и специфики Компании. Компетенции в нашем словаре мы разделили на два направления: профессиональные и управленческие (для руководителей). После этого мы мозговым штурмом на данном собрании составили «профиль компетенций» каждой должности. Обсуждение было бурным, интересным, также помогло сотрудника глубже понять обязанности друг друга. В результате у нас был «профиль компетенций» каждой должности.
Дальше каждому сотруднику, которого оценивали, мы отправляли все бланки для заполнения и самооценки. Сотрудники отдела развития персонала тоже заполняли все необходимые бланки, готовили папки для оценки для каждого члена комиссии.
Самый глубокий этап – непосредственное проведение оценки. В день мы оценивали по 6 человек. В среднем общение комиссии с сотрудником занимало 60-75 минут, после чего комиссия самостоятельно еще 15-20 минут обсуждала участника. Вопросы в основном базировались на заполненных анкетах и бланках, касались компетенций, и ключевым вопросом был – как сотрудник видит стратегию компании и свою роль в ней. Также обсуждали цели и задачи, оцениваемых на следующий год, которые потом прописываются в контрактах, заключаемых с сотрудникам и по результатам оценки выполненных задач составлялся отчет о работе за год, который также является документом к аттестационной оценке.
После, мы заполняли оценочные листы, формировали сводную таблицу с результатами, готовили отчет и, все согласовав, ознакомили участников с результатами.
В результате хотелось бы отметить, что в таком формате в нашей компании оценка проходила впервые, но все стороны остались довольны, что помогает сотрудникам эффективнее работать, а компании достигать поставленных целей.
Правильева Ольга, руководитель отдела развития персонала ИК "Комфорт Инвест"
прислать статью
сообщить об ошибке