У гостя нашего журнала весьма своеобразная классификация компаний, занимающихся подбором персонала. На самом нижнем уровне — агентства по подбору персонала, или «вещевой рынок». На более высоком уровне — компании, занимающиеся executive search (прямым поиском) — «универмаги». И, наконец, завершают иерархию компании, занимающиеся хедхантингом, — «бутики». Рассказать о некоторых особенностях рекрутинга нам любезно согласился один из самых известных «охотников за головами» России генеральный директор компании «ЭКА Консалтинг» Рустам БАРНОХОДЖАЕВ.
«Секреты управления персоналом»: Рустам, одни называют вас хедхантером, другие — специалистом по executive search. Вообще есть ли существенная разница между этими понятиями? Ведь по идее, когда ищут кандидата на определенную должность под конкретный круг обязанностей (executive search)? то речь идет о неком эксклюзивном сотруднике, который на дороге не валяется и, следовательно, его можно только у кого-то «украсть» (а это и есть хедхантинг).
Рустам Барноходжаев: Разница между этими понятиями заключается в том, что при хедхантинге вы не ищете специалиста и не определяете его качества. Вы должны правильно выйти на определенного заказчиком человека, замотивировать его на встречу. Заказ при хедхантинге считается выполненным, когда состоится встреча заказчика и специалиста. Не имеет значения, согласится последний на предложение или нет. Это не вина консультанта, если заказчик не смог заинтересовать специалиста выйти к нему на работу.
При executive search надо найти нужных кандидатов, оценить их качества и правильно подать информацию заказчику. В классическом executive search сам результат тоже не имеет значения, так как заказчиком покупается время консультанта. Однако к чести любого консультанта — получить положительный результат своей работы в виде закрытия заказа, то есть выхода кандидата на работу. Именно поэтому в этом бизнесе очень высокий уровень закрываемости заказов — 80-90 %, в то время как средний мировой уровень закрываемости заказов в рекрутинге — 60-70 %.
Мне доводилось выполнять и те и другие заказы. Могу только сказать, что меня как экстремала заводят хедхантинговые заказы: нет права на ошибку, очень большая аналитическая подготовка, концентрация всех сил вокруг одного кандидата. Это очень сложно и очень интересно…
«СУП»: … и прибыльно. Порой складывается впечатление, что хедхантеров и консультантов executive search компании-клиенты недолюбливают. Из списка причин нелюбви особенно выделяются — «дорого стоят» и «большие сроки исполнения». Как бы вы прокомментировали эти претензии? Есть ли у вас подобные ощущения «нелюбви»?
Р.Б.: Скажу откровенно, я ни разу не видел симптомов «нелюбви» по отношению к себе со стороны заказчиков. Наоборот, они в большинстве своем относятся ко мне весьма уважительно, зачастую советуются со мной по кадровым вопросам. Я думаю, что определенное недоверие могут вызывать те консультанты, которые декларируют свой профессионализм в этой области, однако своими действиями его не доказывают. Мне сдается, что на цивилизованном рынке «правильные» заказчики уже знают, кто является «правильным» консультантом, они пользуются их услугами и получают ожидаемый результат.
«СУП»: Вырос ли российский клиент-заказчик в плане четкой формулировки требований к должности или приходится тщательно изучать бизнес заказчика?
Выросли ли российские заказчики? Да. Они достигли мирового уровня профессионализма и четко представляют, какие специалисты им нужны. Кроме того, они очень хорошо представляют рыночную цену специалистов (как российских, так и зарубежных) и почти всегда называют правильные цифры и условия работы. Приходится ли изучать бизнес заказчика? Это является обязательным условием успеха консультанта. Я уже 13 лет специализируюсь на поиске руководителей и специалистов в нефтегазовом секторе. Мои заказчики не сомневаются в том, что я очень хорошо знаю их бизнес и сам могу им рассказать, когда и какой специалист им может потребоваться. Более того, эти знания помогают мне быть убедительным в беседах с заказчиком и помогают ему определиться в вопросах, вызывающих сомнения. Таким образом, узкая специализация консультанта служит залогом его успеха.
«СУП»: Раз уж вы заговорили об узкой специализации, то что вы можете сказать об отраслевом хедхантинге в России и в частности о нефтегазовом рынке?
Р.Б.: Один человек не способен знать все рынки. Мой принцип заключается в том, что лучше делать что-нибудь одно, но хорошо. Если вы во время собеседования на вопрос кандидату «Что вы можете?» получаете ответ «Я все могу» — то как вы будете относиться к такому кандидату? Так же точно и в нашем бизнесе. Нельзя на хорошем, глубоком уровне знать все. Специализация помогает мне быть в курсе всех основных событий.
Нефтяной рынок отличается от других тем, что он очень консервативен. Он с большой неохотой впускает новичков. Он небольшой. Любые неверные действия на этом рынке стразу же становятся достоянием всех. Таким образом, работая на нефтяном рынке, я не имею права на ошибку. Это очень хороший стимул к ведению дел на высоком профессиональном уровне.
«СУП»: Известны ли вам случаи приглашения хедхантеров на работу в компанию, так называемые внутренние хедхантеры? Каковы, на ваш взгляд, причины? Действительно ли в этом случае можно сэкономить и при каких условиях? Можно ли говорить о тенденции?
Р.Б.: Я знаю достаточно много примеров, когда компании, пытаясь сэкономить, приглашали хедхантеров на работу в штат, но не слышал о положительных примерах такого сотрудничества. Такой альянс априори не может быть успешным, так как нарушается один из главных этических принципов бизнеса — переманивать сотрудников напрямую из компании конкурента неэтично. Эти понятия уже давно прижились на Западе, начинают они работать и в России. У хедхантера, работающего в компании, связаны руки. Совсем другое дело — независимый консультант. У него по сути нет ограничений в работе. В поисках кандидатов он может обращаться практически во все компании, за исключением компаний-заказчиков. И это очень выгодно самим заказчикам. Они размещают заказ, и им все равно, куда пойдет консультант в поисках специалиста. Таким образом, они выглядят весьма этично на рынке.
Еще один немаловажный фактор, влияющий на работу хедхантера в компании, — скованность рамками одного заказчика. Как известно, работа консультанта в этой сфере может быть успешной, если он подойдет творчески и нестандартно. Работать на одного заказчика в течение длительного времени скучно. Консультант скисает. Ему не хватает творческой инициативы.
«СУП»: В чем отличие российского хедхантинга и executive search от, например, американского?
Р.Б.: Принципиальное отличие заключается в том, что в России еще не полностью прижились основные принципы хедхантинга, а именно – оплата времени консультанта. Если в США труд консультанта оплачивается гонораром, который делится на три равные части и выплачивается каждый месяц независимо от результатов, то в России так уж сложилось, что консультант сначала получает предоплату, равную 1/3 части гонорара, вторую часть он получает после предоставления Long и Short lists и последнюю треть — при выходе кандидата на работу. Таким образом налицо явная привязка работы хедхантера к результатам. В Америке, например, законом запрещено использовать служебный телефон и электронную почту для предложений о работе. В России пока такого запрета нет.
«СУП»: Каким должен быть хороший хедхантер? Охотятся ли в России за самими хедхантерами?
Р.Б.: В двух словах ответить сложно. Я бы отметил то, что хедхантер должен быть, в первую очередь, на уровне своих заказчиков и кандидатов. Во всем. В одежде, стиле жизни, эрудиции. Он должен быть человеком, с которым интересно и кандидатам и заказчикам.
За самими хедхантерами в России охотятся. Со мной зачастую связываются мои коллеги. Но по определению хедхантер должен быть лидером. Жизненный опыт показывает, что два лидера редко уживаются под одной крышей. Таким образом работа двух и более хедхантеров вместе зачастую приводит к конфликтам. Именно поэтому большинство компаний, работающих в этой сфере, немногочисленны по составу. Такие компании обычно называют «one man company», то есть компания одного человека. Им, как правило, является лидер — консультант, собравший вокруг себя необходимую инфраструктуру в виде ресерчеров, помощников.
«СУП»: Хедхантинг набирает обороты в России или сбавляет? С одной стороны, список компаний растет, с другой — многие из них начинают заниматься, например, поиском менеджеров среднего звена.
Р.Б.: Любой компании всегда нужен персонал. Любая компания находится на какой-нибудь стадии развития. В этой связи руководители высшего звена тоже нужны всегда. Но я не стал бы смешивать поиск руководителей и подбор менеджеров среднего звена. Это совершенно разные направления работы, разные технологии и разные провайдеры. У них все наоборот. Если в рекрутинге кандидат приезжает к вам, то в хедхантинге вы сами едете туда, куда скажет кандидат. Если в рекрутинге вы задаете вопросы, то в хедхантинге их задает в основном кандидат. И так далее. Большая проблема многих руководителей заключается в том, что они не видят разницы между рекрутингом и хедхантингом и начинают искать руководителей методом подбора среднего звена. Конечно же, из этого мало что получается путного.
«СУП»: Согласно результатам исследований годовой оборот мировой индустрии по поиску и найму управленцев составляет около 5 миллиардов долларов. Какова, на ваш взгляд, доля России в этом обороте?
Р.Б.: Думаю, что России пока далеко до мировых цифр в этой категории, принимая во внимание, что в Москве по пальцам можно пересчитать компании, реально предоставляющие услуги executive search, а в регионах их просто пока нет. А теперь представьте, что только в Лондоне их более 2 тысяч, а в «Американской Ассоциации компаний executive search» их зарегистрировано более 4 тысяч. Отсюда можно сделать вывод, что доля России на этом рынке пока мизерна. Главным двигателем применения технологии ES является растущая конкуренция. Мне думается, что постепенно все больше и больше компаний начнут пользоваться этой услугой.
«СУП»: Что необходимо, чтобы хедхантинг и executive search развивались в России на достаточно высоком уровне, кроме времени, конечно?
Р.Б.: Конкуренция, взросление руководителей, хороший уровень предлагаемой услуги, стабильный рост экономики, наличие финансовых ресурсов, выделяемых на квалифицированный поиск руководителей. В любом случае без времени не обойтись.
Рустам Барноходжаев. Окончил Московский институт международных отношений (МГИМО), работал в МИДе СССР и России (1983-1992 гг.), специализировался по Ливии, затем перешел в частный бизнес. Являлся представителем крупной американской рекрутинговой компании Preng & Associates Inc. в СНГ и проработал в этом качестве до 1999 г. После этого работал коммерческим директором Агентства по найму персонала «Контакт», координатором проектов в Институте Всемирного банка (с 2002 г.). В настоящее время возглавляет собственную компанию «ЭКА Консалтинг».
Источник www.profigroup.by/sup/
2006(c) Наталья Романенко, Василий Борщев
При использовании материалов сайта, прямая ссылка на сайт обязательна! контакты :: полезные ссылки
прислать статью
сообщить об ошибке