Кто виноват, и что делать, если ты не первый руководитель
Как работать с человеком, которого не уважаю? Как выполнять оперативно то, что все равно отменится через час? Как строить компанию, когда « главный архитектор « не имеет проекта и даже еще сам не определился, что хочет построить в конечном виде?
Сколько подобных вопросов мне задают на тренингах линейные руководители. Как к ним относится? На чью сторону стать – на сторону директора или руководителя отдела? К кому присоединится? Психология наука аморальная – в ней нет одной правды, как и в жизни – и ты прав, и ты прав. И это не от бесхребетности, а от понимания многогранности жизни.
Прежде чем начать искать ответы на вышеупомянутые вопросы спросите себя искренне и честно: "Что я хочу получить? Что я хочу сохранить? Чего я хочу избежать?"
Вы хотите получить власть и с ней ответственность за тех, кто вам эту власть отдаст? Вы хотите получить диведенты от позиции не услышанного и недопонятого? Или вы хотите определить зону ваших полномочий и круг решаемых задач. А может вы таким образом хотите отстроиться от провальной, на ваш взгляд, политики руководства? Или все проще – вы не умеете принимать решения, в ситуациях неопределенности. В зависимости от вариантов ответов, которые вы от себя же и получите можно уже со знанием дела выбирать уровень ответственности. Их шесть, если опираться на позицию Стивена Кови.
1. Первый уровень. Самая нижняя ступенька самомобилизации. Вы ждете пока вам скажут, дадут распоряжение. Это касается той работы, которая, выходит круг нашего влияния, за рамки должностных инструкций. Удобно, на первый взгляд безопасно, но как раз на этом уровне и начинается формирование зависимости, порождающей синдром « выученной беспомощности « и при постоянной приверженности этому уровню – бедствие нашего века эмоциональны рак. Здесь возникает неконструктивная критика всего и всех, чаще всего она адресуется бесталанному руководству, которое не может учитывать все, появляются жалобы на сложную ситуацию на рынке, развращенных клиентов, сравнения своих и чужих усилий и вознаграждений, конкуренция, вырастающая в противоборство за ресурс.
2. Второй уровень - спрашиваю, прежде чем что – то предпринять.Задаю вопрос о том, что находится в рамках моих должностных обязанностей, но за кругом моего непосредственного влияния. Когда нет четкого понимания и возможности самостоятельно воздействовать на результат. Частая ситуация с руководителем проекта – есть задача, но влияния на исполнителей пока не наработано.
3. Третий уровень - даю рекомендации своему руководителю. Звучит несколько самонадеянно, но если опираться на вариант работы с информацией по принципу « доктрины военного штаба», то это достаточно профессионально, а значит и безопасно. Итак, что же представляет из себя «Доктрина военного штаба«.
• Вначале вы анализируете проблему, по поводу которой ожидаете и не можете дождаться решения руководителя.
• Предлагаете возможные решения и берете на себя смелость, основанную на проделанном анализе рекомендовать лучшее решение к исполнению.
• Затем разрабатываете мероприятия по приведению решения в исполнение, т. е. переходите в реалии бизнес процессов. Здесь важно перевести идею в плоскость ее реализации.
• При этом скрупулезно учитываете все имеющиеся данные по всем возможным аспектам: политическим внутрикорпоративным тенденциям и сложившимся связям и оппозициям, социальным последствиям предпринятым бизнес действиям, экономическим целесообразностям и возможностям текущего момента.
• И только тогда представляете рекомендации вашему руководителю да в такой форме, чтобы он мог выразить свое одобрение, просто поставив подпись. Это станет возможным при ясности изложения, что рождается глубиной проработки вопроса и мерой ответственности исполнителя.
Основная идея этого уровня –прояснить для себя реалии имеющейся ситуации и максимально облегчить принятие решения своему руководителю. Все это становится возможным при повышения самомобилизации и уровня ответственности за принятие решения.
4. Четвертый уровень - я намерен.
На этом уровне вы уже проделали всю аналитическую работу и полностью готовы совершить действия, если они будут одобрены. Но вы уже владеет не только проблемой, но и решением о чем и сообщаете своему руководителю. Вы не лишаете его привилегии быть в курсе происходящего, но при этом вы уже приняли решение и находитесь в предстартовом состоянии.
5. Пятый уровень - делаю и немедленно отчитываюсь. В этом случае вы уверены в своих действиях, вы полностью готовы принять ответственность за последствия себя, но вам важно скорректировать свои дальнейшие действия, получить конструктивную обратную связь. Руководителю важно быть в курсе происходящего, чтобы иметь возможность вмешаться в процесс в случае осложнений.
6. Шестой уровень - делаю и периодически отчитываюсь. Вы работаете практически в автономном режиме, у вас наработан навык принятия решения в неопределенных ситуациях, ваш круг влияния расширен, он позволяет вам мобилизировать не только свой ресурс, но и ресурс других сотрудников компании. Ваш руководитель уже имеет позитивный опыт проявления вашей самостоятельности. Уровень доверия вашему профессионализму достаточно высок.
Обычно мы выбираем, какой уровень инициативности применить, исходя из того, в какой точке в пределах или за пределами круга влияния находится стоящая перед нами задача, какой мы имеем наработанный опыт взаимодействия с руководителем за рамками своим должностных обязанностей, насколько мы готовы расширять свою зону самомобилизации и ответственности. То, что отличает нас от прочих живых существ – это право выбора реакции на происходящее. Очень жаль, что этим правом в полном объеме мы еще не научились пользоваться. Радует то, что оно у нас есть. Это родителей не выбирают, а руководителей и способ сосуществования или сотрудничества с ними мы способны и вправе выбирать.
прислать статью
сообщить об ошибке