МОТИВАЦИЯ И РАЦИОНАЛИЗАЦИЯ
Михаил Завилейский

Вы можете:

прислать статью

сообщить об ошибке

Оцените этот документ [ i ]

без перезагрузки страницы.

Рейтинг:	-
Голосов:	0

МОТИВАЦИЯ И РАЦИОНАЛИЗАЦИЯ

"Деловая неделя" начинает цикл статей, посвященный проблемам мотивации персонала в компании. Не секрет, что для многих управленцев, а также для руководителей отделов персонала, обозначенная проблема - одна из главных в их деятельности. Поэтому мы считаем, что данный цикл расширит их знания о мотивации персонала. Первым по поводу указанной проблемы высказывается исполнительный директор компании "Data Art" Михаил Завилейский

Маркетинговый подход

Не только финансовые показатели и не только прибыльность или стоимость чистых активов влияет на стоимость компании. В большой степени влияют на это коммуникации, имидж, репутация и финансово оценить их сложно.
Все это оценивается через рынок. То же самое предлагается сделать на рынке труда. То есть люди не принадлежат компании, компания в известной степени принадлежит работниками, а работники ей пользуются. Соответственно, компанию нужно продавать людям, а не покупать людей на рынке труда. Типичные вопросы, которые задает себе маркетолог: какие сегменты, какие люди получат наибольшую выгоду при использовании нашего продукта? Соответственно, надо найти этих людей и сфокусировать коммуникации на них. Полезно задаться вопросами, которыми постоянно задаются маркетологи относительно товаров и услуг компании, в отношении "продажи" ее работникам и самих работников. Простое обсуждение этих вопросов уже способно дать хорошие идеи и коммуникативные схемы.

Построение бренда компании. Коммуникации

Репутация компании складывается, если говорить про рынок сбыта "фронт-офис", через тех людей, которые работают с потребителями.

Бренд работодателя складывается через коммуникации. В случае с рынком труда наиболее очевидны отношения с кандидатами и работниками компании. Начиняя от продуманности рекламных объявлений - насколько они соответствуют действительности, и от проводимых собеседований, заканчивая тем опытом, который получают сотрудники, работая в компании много лет. Приходя работать и уходя из компании, люди много рассказывают о самой компании.

Существует несколько реальностей, в которых живет каждый человек. Материальная реальность - это конкретные, измеримые вещи - это деньги, которые получает человек, оборудование, на котором он работает. Деньги сами по себе на материальном уровне измеримы, но очень мало что значат. У денег есть очень важная составляющая - это тот "месседж", который они передают. Можно привести простой пример. Что такое зарплата в 1000 долларов? Ее значимость, когда за такую же работу остальные получают 500, - одна, а, когда за то же самое люди получают 3000, - совсем другая. 1000 долларов - достаточно это или нет? Если зарплата была в 300 - то достаточно, а если в 3000 - то вряд ли. Очень важно, чтобы ко всем материальным вещам, которые происходят в компании, относились как к коммуникациям - что мы хотим этим сказать, что означают те или иные финансовые, материальные условия, в которых работает человек. Это самая жесткая реальность и менять ее и дорого, и трудно, потому что каждая компания работает в конкретных экономических условиях.

Вторая реальность, в которой существует человек, находится на уровне социума - это корпоративная культура, отношения с людьми, процессы в которых человек участвует. Эти вещи нематериальны, их трудно оценить в деньгах, но они влияют на людей. Изменить их в компании бывает зачастую сложнее, чем оборудование, потому что все это складывается в течение длительного времени, и в одночасье корпоративную культуру изменить совершенно нереально.

Но есть еще третья реальность. Смысл ее в том, какие объяснения и рационализацию человек дает наблюдаемой им корпоративной культуре и материальным проявлениям мира, что он об этом думает. Повлиять на это оказывается относительно легче и удивительно, что компании уделяют этому очень мало времени и ресурсов в своей коммуникативной политике. Просто попытка объяснить, почему происходят те или иные процессы, они объяснимы, с ними стоит смириться, поскольку у них имеется своя полезная функция. Коммуникации это почти единственный механизм, с помощью которого возможно влиять на мотивацию в компании.
Эти коммуникации внутри компании влияют на мотивацию сильнее всего и зависят от двух вещей: и от самого контента - того, что мы коммуницируем, и используя что мы коммуницируем, и от коммуникативной инфраструктуры. Коммуникативная инфраструктура бывает очень разной: это и списки-рассылки, почта, в первую очередь, и собрания, и неформальное общение.

Делегирование ответственности

Считается, что делегирование ответственности очень мотивирует и стимулирует людей. Для того чтобы ответственность носила действительно мотивирующий и вдохновляющий характер, мы стараемся соблюдать две практики.

Первая - это эскалация. Это означает, что если сотрудник не чувствует себя в силах справиться с ситуацией, и могут возникнуть проблемы, то самое разумное - это эскалировать проблему наверх, и попросить высшее руководство разделить со мной ответственность в данной ситуации. Важно, чтобы человек в сложной ситуации не оказался слабым, чтобы его за это не наказывали, ему не грозило понижение, чтобы эта ситуация считалась нормальной. Потому что тогда, в процессе решения этой проблемы, он научится действовать так, как принято в компании.

Вторая - это наказание. Наказание - это тоже сообщение. Наказания бывают самые разные: популярные в компаниях штрафы, понижение в должности, и так далее. Существует две причины, по которым это очень плохой способ воздействия на сотрудника. Первая носит рациональный характер. Если сильно оштрафовать человека, или сильно понизить ему зарплату, то это создаст для него большие проблемы с его личным бюджетом, и человек уже будет думать о том, как добыть денег и заткнуть образовавшуюся дыру в своем бюджете, а вовсе не о том, как исправиться. А вторая составляющая заключается в том, что человек, будучи наказанным, считает, то он искупил свою вину полностью. Зачастую, размер штрафа не покрывает убытка, нанесенного компании и это очень плохая сделка для нее, потому что получается, что наказание, хоть и очень значимое для человека, совершенно несоразмерно тому вреду, который был им причинен. Существует один разумный способ наказания - это увольнение, поэтому есть только один способ исправить тот вред, который он причинил. Этот способ - хорошая работа в дальнейшем. В этом смысле воздействие нужно, воздействие в негативных ситуациях тоже возможно, но целью всех этих воздействий должна быть исправление ситуации и недопущение ошибок в будущем. Но ни в коем случае не наказание, как разрядка для руководства: меры приняли, людей наказали - но деньги-то уже не вернуть.

Демотивация

Чаще всего на новую работу люди приходят мотивированными и в первые месяцы важно не демотивировать. Это время должно быть рассчитано на то, чтобы снизить демотивацию в дальнейшем. Демотивация происходит от того, что в психологии называют когнитивным диссонансом - расхождение воображаемой реальности с той, с которой человек сталкивается. Приходя на новую работу, человек невольно создает себе некий идеальный образ, который потом оказывается непохож на реальный образ компании, и на реальный опыт, который получается в компании. Поэтому очень важно давать объяснения тому, что происходит в компании. Объяснять и рассказывать людям, что они должны делать и почему, и это ключевой момент. Все коммуникации компании должны быть направлены на то, чтобы управлять ожиданиями и восприятием человека таким образом, чтобы он демотивировался минимально. Следует избегать любых демотивирующих практик, таких как менеджерское насилие, когда человека заставляют что-то делать, не объясняя причины, наказания, неуправляемые эмоциональные проявления, когда людям с разным статусом разрешено проявлять эмоции с разной интенсивностью (начальник имеет право орать, а мелкий клерк не имеет права даже высказать собственное мнение). Идея заключается в том, что надо думать не о том, что бы такое сделать, чтобы замотивировать сотрудников, а о том, что же они такого происходит, что демотивирует сотрудников.

Компании принадлежат людям

Всем известно, что люди - самый главный актив и ресурс компании, но люди не принадлежат ей. Люди, в самой мягкой формулировке - атрибут компании, а зачастую можно говорить, что люди населяют компанию. Люди компании - это ее окружающая среда. Наша возможность воздействия на окружающую среду ограничена. Мы не можем заставить людей работать так, как мы хотим, не можем заставить их думать, как мы хотим. Люди, которые почему-то пришли работать в компанию - это некая данность, в которой компания существует. Естественно, мы должны очень осторожно думать о наших возможностях, можем ли мы мотивировать, вообще можем ли мы управлять людьми, ведь они по большому счету делают то, что захотят и соответственно, управление это вообще очень маленькая часть того, как можно использовать человеческие ресурсы для компании. Несколько большая часть - мотивация, но в целом, это комплексная задача.

Существует несколько рынков, на которых работает компания: рынок сбыта, рынок закупок, капитала и так далее. А есть рынок труда. Ситуация в России сейчас такова, что на многих рынках труда конкуренция выше, чем на рынках сбыта. В некоторых секторах, особенно это касается менеджмента, профессионалов, квалифицированных рабочих определенных специальностей, возникает ситуация, когда конкуренция становится и интенсивной и совершенной. Компании борются за персонал и воздействие на сотрудников компании должны быть похожи на воздействия на другие элементы окружающей среды, в которой существует компания, как, например, на рынки сбыта и капитала. Рынок труда для нас не менее непредсказуемый и сложный.

Источник: «Деловая неделя», № 455 от 18.09.2006

http://www.eqspb.ru/Motivation-and-rationalization.htm

Михаил Завилейский

Опубликовал(а): Наталья Романенко