Как добиться исполнения бюджета
Александр Кобенко

Вы можете:

прислать статью

сообщить об ошибке

Оцените этот документ [ i ]

без перезагрузки страницы.

Рейтинг:	-
Голосов:	0

Как добиться исполнения бюджета

Кобенко Александр,
генеральный директор Cogito Management Consulting (г.Москва)

Статья опубликована в №6
журнала «Финансовый директор» за 2004 год.

Даже самая тщательная разработка бюджета компании не гарантирует его исполнения. Чтобы бюджет исполнялся, нужно внедрить процедуры, которые обеспечат достижение плановых показателей.

Условно можно выделить следующие основные процедуры исполнения бюджета:

• § управление договорами;
• § управление платежами;
• § управление чрезвычайными событиями и резервами;
• § авторизация хозяйственных операций, проверка их на соответствие бюджету;
• § оперативное планирование и учет;
• § корректировка бюджета.

Все процедуры должны быть описаны и утверждены во внутрифирменных регламентах и инструкциях. Чтобы бюджетирование реально работало на предприятии, необходимо комплексное внедрение всех основных процедур исполнения бюджета.
Управление договорами

В момент заключения договора менеджеры редко задумываются об исполнении бюджета. Но уже на этой стадии необходимо сопоставлять принимаемые решения с целями компании, отраженными в бюджете. К примеру, ведя переговоры о снижении цены, менеджер не принимает во внимание, что это снижение компании не нужно, а необходимы более выгодные условия поставки и отсрочка платежей. Поэтому в рамках управления договорами необходимо обеспечить жесткую увязку всех заключаемых договоров с утвержденным бюджетом. Для этого следует реализовать следующий комплекс мер.

1. Все заключаемые договоры на приобретение ресурсов должны соответствовать плану закупок или затрат. Другими словами, объемы закупок, сроки поставки, цена приобретения должны соответствовать аналогичным показателям, установленным в бюджете.

Личный опыт

Андрей Кленин, финансовый директор компании «Патэрсон» (Москва)

В нашей компании бюджетирование деятельности осуществляется в разрезе заключенных договоров. Но для того чтобы обеспечить читаемость бюджета, договоры, связанные с расходованием или поступлением денежных средств, объединены по однородным статьям. Такой подход позволяет не только жестко контролировать исполнение бюджета, но и установить определенные требования к вновь заключаемым договорам. К примеру, если наш филиал заключает договор на поставку канцелярских товаров, то он может сравнить цену и условия поставки по аналогичным договорам для других филиалов. Отдел планирования и бюджетирования получает возможность контролировать эффективность вновь заключаемых договоров, что особенно актуально при анализе работы региональных подразделений.

2. Долгосрочные договоры, заключенные на момент формирования бюджета, а также договоры, которые планируется заключить в течение бюджетного периода, включаются в проект бюджета на стадии его формирования и утверждения.

Личный опыт

Лариса Ан, заместитель начальника финансового отдела ОАО «Сатурн» (Рыбинск, Ярославская обл.)

В связи со спецификой нашего производства бюджет продаж и бюджет поступления денежных средств планируются на основании предварительно заключенных договоров. По аналогии производится бюджетирование расходов. С большинством поставщиков предварительно заключены долгосрочные контракты, к которым оформляются необходимые приложения и дополнения в соответствии с принятым бюджетом.

3. Решение о заключении договоров, связанных с возникновением затрат, не предусмотренных бюджетом, принимается в соответствии с установленным порядком пересмотра бюджета.

4. Решения о заключении новых договоров принимаются руководителями подразделений на основании данных оперативного учета и в разрезе статей утвержденного бюджета.

5. Перед принятием решения о заключении новых договоров необходимо отслеживать освоенный объем бюджета — это позволит контролировать исполнение бюджета.

6. Подписанию договора должно также предшествовать обоснование выбора поставщика, а если договор заключается на значительную сумму, то проведение тендера.

7. Исполнение договоров и оплата по ним осуществляются после авторизации заявки должностным лицом, располагающим необходимым набором прав.

8. Договоры, не соответствующие параметрам бюджета и кредитной политике компании, могут быть заключены только по прямому указанию финансового или генерального директора.

Пример 1

Описание управления договорами на крупном нефтехимическом предприятии

Управление договорами в соответствии с принятым бюджетом включает следующие этапы:

§ формирование бюджета продаж в разрезе договоров;
§ согласование договоров;
§ заключение крупных договоров: выбор и обоснование поставщика, проведение тендеров.

Планирование продаж в разрезе договоров и покупателей позволяет отойти от абстрактного планирования объемов реализации и акцентировать внимание менеджеров на параметрах договоров, заложенных в бюджете.

При согласовании договор не только визируется юридической службой и бухгалтерией, но и проходит проверку в финансово-экономической службе на предмет соответствия суммы и условий договора параметрам, указанным в бюджете. В случае несоответствия (превышения установленных лимитов по сумме, объему закупки и т. д.) подразделение, инициирующее заключение договора, проводит следующие мероприятия:

• § перераспределяет затраты и выплаты между статьями, закрепленными за данным подразделением;
• § принимает меры по уменьшению суммы договора;
• § если превышение суммы по договору составило не более 10% от общей величины суммарных затрат подразделения, руководитель обосновывает его возникновение в сопроводительном письме финансовому директору. В таком случае финансирование по данному договору будет продолжено из резервного фонда.

При заключении крупных договоров, особенно инвестиционного характера, общей стоимостью свыше 1 млн руб. в компании проводятся тендеры. Тендеры организуются структурными подразделениями компании совместно с финансовой службой.
По словам Андрея Кленина, для исполнения утвержденного бюджета нужно, чтобы владелец бюджета (руководитель ЦФО) не имел права распределять возникающий перерасход по одной бюджетной статье на другую, а передавал эти полномочия финансовому или генеральному директору. Иначе реальный перерасход по определенной статье не сможет быть выявлен и проанализирован.

Управление платежами

Процесс управления платежами включает три основные части:

• § процедуру согласования платежей;
• § определение приоритетов в исполнении платежей;
• § управление ликвидностью (кассовыми разрывами).

Процедура согласования платежей

Запланированные выплаты на предприятии должны производиться на основании заявок, утвержденных казначейством (если такое подразделение создано на предприятии) или финансовым директором. В заявке, представляемой на утверждение, указываются инициатор платежа, назначение, документ-основание, срок осуществления платежа, код статьи затрат в соответствии с кодировкой, принятой в системе бюджетирования, отметка бюджетного контролера о соответствии заявки бюджету выплат на текущий период.

Пример 2

Управление платежами на металлургическом предприятии

Заявки на оплату составляются руководителями подразделений в установленной на предприятии форме, затем передаются на утверждение бюджетному контролеру, который проверяет их на соответствие принятому бюджету. Продолжительность проверки не должна превышать одного дня с момента поступления заявки.

Если бюджет выплат превышен менее чем на 10%, то заявка передается на согласование в финансовый отдел с указанием причин превышения и пояснительными материалами. Если превышение составляет более 10%, то выплата по такой заявке производится после ее утверждения и корректировки бюджета. Подобные заявки принимаются к исполнению только после их визирования финансовым директором. Утвержденные к оплате заявки передаются в бухгалтерию, которая проверяет прилагаемые к ним первичные документы (счет, счет-фактуру и т. д.) и их реквизиты на соответствие требованиям бухгалтерского учета по оформлению первичных документов. Если документы, прилагаемые к заявке на оплату, удовлетворяют требованиям бухгалтерии, то заявки исполняются. В противном случае документы возвращаются в финансовый отдел с указанием причин возврата. На основании согласованных заявок на оплату бухгалтерия ежедневно готовит платежные документы и производит расчеты согласно графику оплаты на день.

Личный опыт

Андрей Кленин

В нашей компании заявка на оплату проходит пять этапов контроля.

10. Согласование с владельцем бюджета (руководителем ЦФО): проверяется обоснованность расхода.

11. Бюджетный контроль: проверяется соблюдение лимита по установленной статье.

12. Бухгалтерская проверка: оцениваются юридическая чистота сделки, правильность оформления документов, налоговые последствия. Кроме того, отслеживается исполнение обязательств тем контрагентом, с которым заключен договор, то есть оценивается вероятность возникновения сомнительной дебиторской задолженности.

13. Казначейский контроль: проверка на соответствие плану движения денежных средств, внесение заявки в реестр платежей на день.

14. Согласование с финансовым директором: утверждение сформированного казначейством реестра платежей на день

Игорь Подтынников, начальник финансового отдела «ММК Транс» (Москва)

Ответственность за визирование платежных документов мы распределили между казначейством и финансовым директором компании. Если лимит по статье не исчерпан, а платеж не превышает, к примеру, 50 тыс. руб., то достаточно визы руководителя казначейства.

Определение приоритетов исполнения платежей

Для большинства компаний характерна ситуация, когда общая сумма поступивших на оплату заявок превышает объем денежных средств, которыми располагает компания на текущий момент. Вопрос, по каким счетам платить сейчас, а какие платежи отложить, должен решаться не при возникновении кризисной ситуации, а заранее, на этапе разработки процедур исполнения бюджета. Для этого все выплаты, запланированные в бюджете, нужно поделить на группы по степени их важности. Как правило, выделяют 2—3 группы, но в зависимости от специфики компании их может быть и больше.

К платежам «первого приоритета», или обязательным платежам, как правило, относят:

• § заработную плату персонала;
• § налоговые платежи;
• § погашение кредитных обязательств перед основными поставщиками (электроэнергия, сырье, материалы);
• § погашение кредитов, полученных в банке;
• § другие платежи (лизинговые платежи, выплаты по реструктуризированной задолженности, выплаты дивидендов и т. д.).
• Обязательные платежи осуществляются полностью в утвержденные для выплаты сроки.

Личный опыт

Андрей Кленин

Расстановка приоритетов при определении первостепенности платежей во многом зависит от специфики отрасли. Главное при выделении приоритетов — понимать, каковы будут финансовые последствия несвоевременного исполнения того или иного платежа. К примеру, если у компании очень дорогие кредитные ресурсы, то в качестве одного из инструментов кредитования могут быть рассмотрены налоговые выплаты, которыми компания будет пользоваться как своего рода овердрафтом, а следовательно, налоговые платежи не будут иметь первостепенного значения. С другой стороны, для нашей компании очень важно, чтобы налоговые платежи были исполнены точно в срок.

К группе платежей «второго приоритета» в большинстве случаев относят:

• § премии, вознаграждения по итогам года;
• § платежи прочим кредиторам;
• § закупки по неосновной деятельности и другие платежи.

Выплаты по этим статьям производят после платежей «первого приоритета». Можно также руководствоваться следующим принципом: если выручка поступает в полном объеме, то платежи «второго приоритета» осуществляются полностью, если нет, то объем платежей сокращается пропорционально поступлению выручки и часть платежей переносится на следующий период.

Личный опыт

Татьяна Каримова, генеральный директор ООО «Воды Боржоми» (Москва)

Внедрив ежедневную матрицу движения денежных средств, нам удалось избежать проведения длительных утренних планерок с целью распределения платежей. Матрица представляет собой электронный файл (в самом упрощенном варианте — таблица в формате Excel), который может заполняться автоматически практически в любой бухгалтерской программе — от «1С» до SAP. В матрице ежедневно происходит объединение двух информационных потоков: данных о поступлении денежных средств и заявок на оплату. Предварительный вариант матрицы движения денежных средств направляется уполномоченным лицам (руководителям подразделений), а те в свою очередь отправляют замечания координатору, который обладает правом вносить изменения в матрицу. После того как изменения внесены и матрица утверждена, на ее основе формируется график платежей.

Управление ликвидностью

Управление ликвидностью в рамках бюджета направлено на предотвращение возникновения дефицита денежных средств (кассовых разрывов). Избежать возникновения кассовых разрывов компания может за счет привлечения финансирования со стороны (кредиты, займы), создания резервов или сокращения выплат. Выбор способа покрытия кассовых разрывов зависит от приоритетности платежей и размера дефицита. Если в результате возникновения дефицита не хватит денежных средств на осуществление платежей «первого приоритета», то необходимо привлечь заемные средства или использовать созданный резервный фонд.
Для выплат «второго приоритета» использование того или иного метода управления кассовым разрывом зависит от величины дефицита. Если предполагаемый дефицит незначителен, то принимается решение о сокращении объема менее приоритетных платежей, в противном случае используются средства резервного фонда или заемные средства. В большинстве компаний пороговое значение дефицита составляет около 10% от величины поступлений.

Личный опыт
Андрей Кленин

Размер резервного фонда определяется на основании статистики, накопленной за предыдущие бюджетные периоды. У нас он не превышает 3% от конечного финансового результата (прибыли). Средства резервного фонда могут расходоваться на ремонт оборудования, услуги, которые невозможно спланировать, другие чрезвычайные статьи расходов. Если резервный фонд становится слишком большим, то вероятность строгого исполнения бюджета снижается. Средства резервного фонда используются с письменного разрешения генерального директора.

Управление чрезвычайными событиями

При бюджетном управлении к чрезвычайным событиям относятся те, которые влекут за собой возникновение незапланированных расходов и платежей. Если в процедуре управления платежами компании описаны принципы принятия решения в случае перерасхода по запланированным статьям затрат или дефицита средств, то процедура управления чрезвычайными событиями должна содержать алгоритм принятия решений в случае появления статей расходов, которые не были предусмотрены бюджетом. В отношении незапланированных платежей действует тот же порядок прохождения заявок, что и при управлении платежами. Ответственность за авторизацию их исполнения несут топ-менеджеры компании и менеджеры среднего звена.

Пример 3

Управление чрезвычайными событиями на машиностроительном предприятии

В компании создан резервный фонд генерального директора. Размер фонда определялся как наиболее вероятный объем денежных средств, выплачиваемых покупателями с задержкой, и средняя сумма незапланированных платежей за аналогичные предыдущие периоды.

Если размер незапланированного платежа составлял менее 5% от общей величины платежного бюджета компании и не больше 50 тыс. руб. в абсолютном выражении, то решение о проведении платежа принимал финансовый или технический директор в зависимости от места возникновения платежа. При появлении чрезвычайных расходов, превышающих 5%-ный барьер, решение принималось генеральным директором.

Авторизация хозяйственных операций

Распределение ответственности между менеджерами предприятия — один из наиболее важных принципов, которые должны соблюдаться при создании эффективной системы бюджетирования. Но для того чтобы этот принцип был воплощен на практике, необходимо выполнение следующих условий:

§ ответственность менеджеров должна быть четко разграничена, к примеру определены размеры расходов, которые могут быть авторизованы тем или иным менеджером;
§ процесс авторизации хозяйственных операций должен быть формализован и проконтролирован (визирование платежных документов и заявок на осуществление платежа).

Пример 4

Процедуры авторизации на машиностроительном предприятии

В компании значительную роль играл внутренний оборот услуг между подразделениями. При этом основная проблема заключалась в неконтролируемом росте затрат на эти услуги. В экономии затрат на оказываемые услуги не были заинтересованы ни внутренние поставщики, ни получатели этих услуг, бюджет постоянно исполнялся с превышением по данной бюджетной статье.
После введения обязательной оценки эффективности деятельности подразделений на основе определенных групп показателей в качестве одной из процедур была введена процедура авторизации расходов внутри каждого подразделения. Теперь получатель и поставщик внутренних услуг стали заключать договор, в котором определялись объем и цена услуги. Далее получатель услуг авторизовывал (то есть подписывал акт выполненных работ с внутренним поставщиком) и принимал только те затраты, которые были определены договором между подразделениями. При этом каждое подразделение — получатель услуг было вправе выбирать, привлекать ли ему для выполнения каких-либо работ внутренние подразделения компании или сторонние организации исходя из стоимости услуг, качества их выполнения и других факторов. Неконтролируемый рост затрат прекратился, каждое подразделение стало работать эффективнее.

Оперативное планирование и учет

Для управления процессом исполнения бюджета необходимо создание системы краткосрочного (оперативного) планирования на период меньше месяца — декаду, неделю, день. Система оперативного планирования не должна содержать тот же объем информации, что и месячный бюджет компании, иначе процесс планирования будет излишне трудоемким. Состав показателей, которые планируются ежедневно, во многом зависит от специфики компании и существующей системы управления.

Пример 5

Система ежедневного планирования в транспортной компании

Оперативное планирование в компании включает процедуру формирования ежедневных графиков расчетов с покупателями и поставщиками, а также процедуру корректировки бюджета на месяц (в основном корректируется БДДС). Информацию для формирования графиков расчетов финансовый отдел получает от подразделений компании и из действующих заключенных договоров (исходя из условий оплаты контрагентами). Подразделения ежедневно представляют финансовые поручения на оплату, которые проверяются на соответствие условиям заключенных договоров и утвержденному БДДС.

Корректировка бюджета

Поскольку фактические результаты хозяйственной деятельности зачастую отличаются от плановых, необходимо предусмотреть процедуру корректировки бюджета компании. При этом речь идет не только о случаях корректировки бюджета, когда фактические расходы компании превышают аналогичные показатели, установленные в бюджете. Необходимость в корректировке может возникнуть и при появлении дополнительных заказов от покупателей, которые позволят улучшить финансовые показатели компании и эффективнее использовать производственные мощности.

Инициаторами внесения корректировок в бюджеты, как правило, становятся сотрудники подразделений, ответственные за формирование операционных и инвестиционных бюджетов. Ежемесячно следует корректировать БДДС. Как правило, корректировка БДДС происходит при прогнозируемом отклонении первоначально утвержденных показателей более чем на 10% (хотя величина такого критерия для каждой компании может существенно отличаться, при его определении необходимо исходить из принципа существенности отклонений и трудоемкости процедур корректировки).

Личный опыт
Андрей Кленин

У нас в компании корректировки выполняются для того, чтобы запланированные ключевые показатели деятельности все же были достигнуты или их ухудшение относительно плановых было минимальным. К примеру, если произошло какое-то непредвиденное сокращение выручки, необходимо пересмотреть запланированные статьи затрат таким образом, чтобы сокращение прибыли было минимальным или полностью отсутствовало.

Игорь Подтынников

В своей деятельности мы исходим из того, что бюджет — не догма, а руководство к действию. Поэтому у нас в компании осуществляется скользящее планирование с корректировкой годового бюджета. Строгое выполнение бюджета, с одной стороны, позволяет оптимизировать деятельность компании, но с другой — компания не может воспользоваться новыми перспективами, открывающимися в процессе работы. Пересмотр бюджета выполняется в том случае, если отклонения превышают 5—10%.

Тем не менее, если внесение корректировок в ежемесячный бюджет компании не представляет серьезной проблемы, корректировка годового бюджета, как правило, негативно сказывается на финансовом положении компании. Это связано с тем, что при разработке годового бюджета планируются производственные мощности, потребность в персонале и т. д., то есть те значимые факторы, которые не могут быть пересмотрены или изменены в течение месяца. Поэтому строгое исполнение бюджета, по мнению автора, как правило, предпочтительнее.

Автоматизация процедур исполнения бюджета

Перечисленные выше механизмы исполнения бюджета являются неотъемлемой частью системы бюджетирования компании. Поэтому, выбирая информационную систему, в которой будет реализовано бюджетное управление организацией, нужно заранее предусмотреть возможность создания инструментов исполнения бюджета. Большинство программных продуктов, представленных на рынке, в той или иной степени поддерживают эти требования или содержат готовые решения. Тем не менее при продуманной организации контроля исполнения бюджета автоматизировать и ускорить работу можно и за счет таких программных продуктов, как Excel или Access.
В заключение следует сказать, что в первоначально принятые положения по исполнению бюджета потребуется вносить дополнения и изменения, продиктованные опытом и спецификой деятельности компании.

________________________________________
1Все примеры в данной статье основываются на практическом опыте автора. Названия предприятий не разглашаются в целях конфиденциальности.

Источник http://www.charisma.r

Александр Кобенко

Опубликовал(а): Наталья Романенко