 |
Консультации по ICQ:  444354699
в тему
|
|
опрос
|
|
Разработка сайтов
|
|
Практика мотивации сотрудников предприятия
Вы можете:
Оцените этот документ [ i ]
без перезагрузки страницы.
|
Практика мотивации сотрудников предприятия
Наталья Жадько, программный директор компании "Большая перемена"
Мария Чуркина, генеральный директор компании "Большая перемена"
Финансовая газета ЭКСПО (Управление бизнесом), №2 (108) , март-апрель 2007
Как и чем мотивировать персонал? Почему мотивация персонала всегда стопроцентная головная боль руководителей? К сожалению, на практике мы регулярно встречаем полное отсутствие представлений руководителя о реальных инструментах и возможностях влияния на персонал. В то время как ассортимент инструментов мотивации каждого конкретного руководителя гораздо шире, чем может показаться на первый взгляд.
Эффективная структура управления может считаться эффективной, только если каждое из звеньев цепочки при необходимости можно быстро и безболезненно заме-нить. Поэтому ни одна организация не может позволить себе роскошь переложить всю полноту ответственности на одного из менеджеров среднего и даже высшего звена. Существует ряд обязательных условий, которые призваны помогать руководителям в работе, а в сложной ситуации обеспечивать запас прочности компании.
Для руководителя эти условия являются еще рабочими инструментами, которые необходимо учитывать и использовать в решении задач управления и мотивации персоналом.
Рассмотрим подробнее.
Первый «комплект» инструментов, который всегда находится в распоряжении руководителя – идеологические. Идеология компании – мощнейший инструмент мотивации персонала.
Все, что связано с брэндом компании, ее позиционированием, ценностями, тра-дициями, корпоративными легендами, все что притягивает (или наоборот отталкивает) сотрудников, будет напрямую влиять на степень их вовлеченности в работу и лояльность компании.
Если сотрудник разделяет корпоративные нормы и ценности, а руководитель своим примером показывает преимущества работы в компании, то серьезных проблем не возникнет. В любом случае силу влияния идеологической составляющей не стоит отрицать. В прикладном ключе всегда можно использовать ценности и традиции ком-пании как аргумент в пользу принятого управленческого решения.
Вторым важным фактором, и одновременно инструментом мотивации персонала, безусловно, являются деньги, и все прочие материальные поощрения, которые получает сотрудник во время работы в компании. Не углубляясь в специфику материального стимулирования, обратим внимание на те особенности, которые позволяют мотивировать персонал.
Так, если зарплата в компании на 20% выше, чем в среднем по отрасли и регио-ну – это очень хорошо. Тогда не потребуются дополнительные аргументы, чтобы объ-яснять очевидные преимущества работы. Но если уровень зарплат существенно пре-вышает уровень квалификации и рабочих задач персонала, деньги перестают мотиви-ровать. Поэтому надо следить за конъюнктурой и рынком. Люди не любят получать мало, но если они вдруг получают незаслуженно много, они тоже перестают работать.
Следующая группа инструментов мотивации персонала – организационные. Это все то, что связано с регламентами, процедурами, правилами, инструкциями и дру-гими ограничениями в работе.
Например, довольно распространенная проблема, как конфликты сотрудников с клиентами, вызвана не столько личным негативом или нежеланием работать, а элементарным отсутствием представлений о том, какое именно поведение считать правильным.
Люди приходят в организацию разными путями и с разными представлениями, в том числе об элементарной вежливости. Поэтому руководителю необходимо разра-ботать ясные и простые инструкции не только по функциональным обязанностям, но и по поведению во всех стандартных, и, что особенно важно, в нестандартных ситуаци-ях.
Однажды мы проводили тренинг для руководителей компании. Наши заказчики были озадачены поведением собственного персонала. Менеджеры, обслуживающие клиентов, могли бы зарабатывать больше, но, получая среднюю зарплату, не стремились увеличить свой личный доход. Причина низкой мотивации менеджеров в компании была банальной. В расчете на то, что желание и возможность заработать больше станет лучше всего мотивировать персонал, руководство не ставило никаких ограничений. И даже гордилось таким «демократическим» подходом к управлению. Именно поэтому у подчиненных не было ни должностных инструкций, ни индивидуальных планов продаж. Но, оказалось, что отсутствие личных планов не давало менеджерам возможности увидеть и оценить собственные результаты. И, что самое важное – быть заинтересованным в своем труде.
Именно поэтому инструкции необходимо продумать для всех сфер деятельно-сти персонала, где двойное толкование норм поведения может привести не только к разногласиям, но и к потере клиента. Люди в компании не могут работать без выстав-ленных ограничений. Поэтому бюрократические инструменты мотивации – инструк-ции, задания, планы и нормативы – позволят персоналу быстро включаться и равняться на рабочие задачи.
Готовые инструкции позволят решить проблему до того момента, как она пере-растет в проблему. А для сотрудников инструкции – это, прежде всего, отсутствие со-мнений и точное понимание того, что есть норма. Поскольку невозможно требовать «правильного поведения» до тех пор, пока не заявлены сами правила.
Интеллектуальные инструменты мотивации должны непременно присутство-вать в арсенале руководителя. Благодаря им руководителю предоставляется возмож-ность давать сотруднику более ответственные, сложные аналитические и синтетиче-ские задания, а также возможности корпоративного обучения, расширения полномо-чий, и, конечно, новые назначения.
Однако этот инструмент применим не ко всем. Огромное количество людей ве-ликолепно работают без дополнительных сложностей, не ждут повышения, и уж тем более, дополнительной нагрузки.
Поэтому прежде чем предложить сотруднику новые задачи следует поинтересо-ваться – готов ли он? Есть ли у него энтузиазм и желание не только больше получать, но и больше делать. Очень часто возникают ситуации, когда из желания «расшевелить» подходящего, но пока не готового к новым свершениям специалиста, руководители одновременно делают медвежью услугу и себе и своему протеже. Однако первое столкновение с новой реальностью: внеплановые задержки на работе, необходимость самостоятельного планирования, ответственность не только за свои результаты, могут оказаться невыполнимыми задачами. Особенно для тех, кто привык к стабильности.
Поясним это на типичной ситуации. В сложной для компании момент руководство «поставило» на, скажем честно, не на очень ответственного сотрудника. Еще до попытки повышения у менеджера были конфликты с клиентами, отсутствие взаимопонимание с коллегами по работе, пререкания с вышестоящим начальством. Однако руководитель проигнорировал эти моменты. Разочарованию не было предела, когда, несмотря на аврал, ровно в 18.00 сотрудник собирал вещи и с формулировкой «рабочий день окончен», покидал офис.
Как правило, сотрудники, которым новые задачи оказались не по плечу, при-ступают к поиску новой работы. Более того, совершенно не исключается личная обида и другие претензии. Поэтому, предлагая подчиненным новую должность, особенно должность руководителя, в первую очередь надо подумать и о том, как важно не поте-рять хорошего исполнителя.
В то же время можно столкнуться с другой крайностью: сотрудник готов засту-пить на новую должность. Энтузиазм есть, а элементарные представления о техноло-гии и объеме работ отсутствуют. Обычно желание «поруководить» сопровождает тех, кому новое повышение или достижение представляются «наградой». Это, пожалуй, самая опасная мотивация, так как реализация собственных амбиций вместо ответст-венного отношения к делу и людям обещает новые проблемы, а не решения.
Мы часто наблюдали как переоценка собственных возможностей, вместе с «са-моуспокоенностью» приводили к печальному концу даже сильных руководителей в самых перспективных отраслях. Один не справился с увеличивающимся объемом ра-бот и в отчетный период из компании одновременно ушли главный бухгалтер, коммерческий директор и команда лучших специалистов. Талантливый руководитель другой компании буквально «сгорел» на переезде в новый уютный офис. Как только был наведен последний лоск, расставлены столы и стулья, вместо интенсификации работы началось бессистемное шатание, закручивание гаек и обязательные пятничные посиделки с выпивкой. Отдел продаж в полном составе покинул компанию через два месяца после переезда.
Именно поэтому, планируя мотивировать персонал новыми интересными зада-чами, следует соблюдать технику безопасности. Во-первых, никогда не предлагать новую работу тому, кто сам еще не готов и не проявил самостоятельного желания. Во-вторых, никогда не предлагать дважды и не пытаться уговорить. В-третьих, воздерживаться от соблазна поручить ответственное дело активному недоучке. В-четвертых, быть предельно аккуратным с теми, кто в новой должности видит только свои амбиции и/или социальный пакет. И, наконец, пятое, оставлять сотрудникам право на ошибку, но быть последовательным в своих решениях.
Социальные инструменты – это условия, которые организация создает для не-формального общения, знакомств, досуга, совместного проведения нерабочего време-ни. Люди выбирают рабочее место не только из-за карьерных и профессиональных предпочтений. И очень часто именно «несерьезные» мероприятия становятся серьез-ным мотивационным фактором для подчиненных. В то же время, может показаться, что социальная жизнь в русле «общества по-требления» интересует персонал гораздо больше. Лучший ресторан, лучшие анимато-ры, вкусная еда и прочее, и прочее. Однако опыт и нашей работы, и работы многих других компаний говорит об обратном.
«Внеофисное» общение становится рабочим инструментом мотивации, при од-ном очень важном условии. Если в корпоративных программах, включая взрослые праздники, елки для детей и пятничные посиделки, есть место для реализации талантов самих сотрудников.
Только вклад собственного времени, труда, эмоций дает ощущение причастно-сти к большому делу и компании в целом. Люди особенно ценят свои усилия, поэтому подарите им такую возможность. Активней подключайте сотрудников к созданию общего пространства. Причастность к известным людям, проектам и продуктам компании дает возможность каждому ощутить себя в эпицентре прогресса.
После того, как все прочие мотивационные инструменты учтены, можно гово-рить о значении личного авторитета руководителя.
Авторитет и уважение у руководителя есть априори. Во-первых, авторитет под-твержден самим фактом назначения на должность. Во-вторых, даже самые недоверчи-вые подчиненные склонны уважать руководство. И если руководитель может решить не только организационные вопросы, как, например, организовать заказ билетов и пе-чать бейджиков, а что-то сказать по существу – у подчиненных не возникнут сомнения в нем. Поэтому возможности личного влияния руководителя при условии соблюдения всех остальных мотивационных факторов всегда есть.
Но вопрос в другом. Очень часто руководители забывают о возможности идео-логических, материальных, организационных, интеллектуальных и социальных усло-вий мотивации в компании. И пытаются собственной волей и харизмой оказать влия-ние на персонал. Так возникают классические ситуации, когда руководитель пытается убедить подчиненных делать так, как именно он считает нужным. И редко получает взаимопонимание и, главное – воодушевление в ответ.
На практике одной харизмы недостаточно. Поэтому любые попытки закрыть собой амбразуру всех организационных нестыковок с самого начала обречены. Пере-нос организационных и производственных вопросов в плоскость межличностных от-ношений оставляет руководителя один на один и с людьми, и с проблемами.
Что делать? Первое, надо, прежде всего, знать и использовать все мотивацион-ные возможности компании. Помнить, что сила бренда, достойная зарплата, возмож-ность общения и профессионального роста работают без вашего участия. Во-вторых, не стоит брать на себя слишком много, в том числе не обещать под-чиненным того, на что не в силах повлиять, поскольку, любое невыполненное обяза-тельство – удар не только по личной репутации. Это удар и по мотивации персонала. Необходимо помнить и понимать собственные ограничения. И, конечно же, помнить о тех инструментах, которые существуют.
Источник www.boper.ru
|
|
прислать статью
сообщить об ошибке