 |
Консультации по ICQ:  444354699
в тему
|
|
опрос
|
|
Разработка сайтов
|
|
Разработка системы оценки персонала
Вы можете:
Оцените этот документ [ i ]
без перезагрузки страницы.
|
Разработка системы оценки персонала
Общая методология разработки системы оценки персонала раскрывается на примере ее создания в редакции издательского дома.
Постановка задачи, или Жила-была компания
Компания «А» – независимая издательская организация, существует на рынке 15 лет, один из лидеров региональных СМИ. Выпускает несколько собственных периодических изданий. Численность персонала – 400 человек. Идея создания системы оценки сотрудников возникла в ходе работы над проектом по реорганизации подразделения «Редакция рекламно-информационной газеты», и рассматривалась эта процедура как завершающая часть преобразований. А их необходимость возникла в связи с изменением внешних условий.
На региональный рынок вышло федеральное издание, ориентированное на тот же сегмент рынка, что и газета компании «А», и в том же формате. Сильный конкурент начал упорно теснить газету с лидирующих позиций, и по ряду показателей ему удалось ее обойти, что немедленно отразилось на прибыли. Структура редакции и внутренние бизнес-процессы, сложившиеся несколько лет назад, когда газета была фактически монополистом и клиенты «стояли в очереди», в ситуации жесткой конкуренции стали все чаще давать сбой.
На момент кризиса работа редакции строилась следующим образом. Существовала бизнес единица «Издательская группа». В подчинении ее руководителя находилось несколько структурных подразделений – редакция газеты «А», редакция журнала (каждая со своим редактором и штатом сотрудников), а также поддерживающие: отдел верстки и корректуры – обслуживал нужды газеты и журнала, отдел рекламы – работал только с газетой «А», отдел распространения – занимался всеми изданиями компании.
В новых условиях проявились недостатки сложившейся структуры. Основные из них следующие:
Изолированность рекламного отдела от редакции, как следствие – отсутствие единой стратегии и низкая заинтересованность специалистов по рекламе в развитии «сложных» секций газеты.
Ответственность одного редактора за все секции данного издания, поэтому обеспечение полноценного развития каждой из них вызывало большие трудности.
Самостоятельность отдела верстки и корректуры, в результате чего редактор влиял на качество и сроки этих работ только опосредованно, через издателя, а это замедляло процесс производства номера и размывало зоны ответственности.
Реорганизация
Генеральный директор организовал рабочую группу и поставил перед ней задачу: изучить ситуацию и создать программу по повышению эффективности издания. Проведенная работа повлекла комплексную реорганизацию редакции газеты:
В структуре редакции выделены проекты, каждый из которых возглавил отдельный руководитель, имеющий в подчинении несколько журналистов и специалистов по рекламе. Он обеспечивает стратегическое развитие и эффективность работы соответствующих секций.
Группа верстки и корректуры вошла в структуру редакции. За проектами были закреплены определенные специалисты, которые отвечают перед руководителем проекта за качество своего труда.
Сформирована группа выпуска, отвечающая за подготовку номеров по всем проектам к выходу в свет, а также за качество работы фотокорреспондентов.
Изменения коснулись и непосредственно редакционных работников (их мотивации и планирования деятельности), появились новые требования к ним. Теперь нужно было создать систему, которая помогала бы отслеживать соответствие этим требованиям и давала бы объективную и достаточную информацию для принятия управленческих решений. Таким образом, возникла задача разработки и внедрения системы оценки сотрудников редакции.
Проект по разработке системы оценки
С помощью системы оценки руководство редакции газеты «А» планировало:
информировать персонал о новых требованиях;
контролировать и развивать сотрудников (оценить соответствие должности и на основании данных о компетенциях создать программу развития специалистов);
мотивировать (платить «за результат», т. е. на основе системы грейдов и премирования за достижение показателей эффективности).
На этапе реорганизации для издания были сформулированы плановые показатели прибыли от продаж рекламы (в разрезе по секциям) и утверждены планы содержательного развития секций. Все это было детализировано до уровня каждого сотрудника и вместе с прочими качественными критериями отражено в должностных инструкциях.
Оптимизация усилий
Для определения ключевых групп сотрудников использовался принцип Парето (выбор 20 % должностей, которые оказывают 80 % влияния на выполнение главных функций). Для остальных позиций на начальном этапе применялся критерий «отсутствие претензий со стороны руководителя». В редакции «А» в категорию должностей, наиболее влияющих на результат, были включены руководители проектов, журналисты, специалисты по рекламе. Именно для них было решено в первую очередь выстроить полный цикл процедуры «задача-оценка-мотивация» на краткосрочную, среднесрочную и долгосрочную перспективу.
Для еженедельной и ежемесячной оценки компания выбрала формы устных и письменных отчетов по определенным показателям, а для ежегодной аттестации оказалось необходимым разработать несколько опросников по областям знаний (грамотность, техника продаж, знание рынка) и базовую форму оценки методом «360 градусов». Подробно о методе, его разработке и внедрении смотрите в книге П. Уорда «Метод 360 градусов».
Таким образом, в системе оценки сотрудников редакции были задействованы все горизонты планирования: оперативный, тактический и стратегический (пример распределения информации по этим уровням см. в прил. 1).
Инструменты оценки
Разработка инструментов для ежегодной аттестации – трудоемкий процесс. Возьмем традиционный показатель эффективности работы журналиста: «Подготовленные в соответствии с утвержденным планом-графиком материалы, удовлетворяющие требованиям редакции». При разработке долгосрочной системы оценки он должен быть детализирован и разбит на компетенции (например, грамотность, владение техникой интервью, навыки компоновки текста и пр.) с указанием желательного уровня.
В связи с этим несколько рекомендаций. Нужно последовательно выделить факторы, которые:
можно измерить и оценить;
целиком зависят от действий сотрудника;
именно сейчас очень важно контролировать (проблемные зоны). К примеру, дисциплина важна, но если с ней все в порядке – ее можно не включать.
К определению факторов оценки нужно обязательно привлекать экспертов в предметной области – главного редактора, руководителя отдела рекламы и др.
Итак, в редакции для трех групп должностей – руководитель проекта, журналист, специалист по рекламе – были определены ключевые факторы оценки (см. таблицу).
Каждый из указанных в таблице факторов был спроецирован на 4-балльную оценочную шкалу («слабо», «требует улучшения», «хорошо», «превосходно»). В результате появился документ «Оценочная шкала должности» (его часть см. в прил. 2), который стал одним из инструментов оценки и, одновременно, наглядным описанием требований к должности.
Нельзя сказать, что оценка работника редакции «слабо» – это всегда 1 балл по всем факторам, а «превосходно» – это всегда 4 балла. Дело в том, что некоторые требования не предъявлялись к сотрудникам раньше, поэтому несправедливо было бы сразу ждать от них соответствия высоким стандартам. И наоборот, для «натренированных» годами компетенций даже хороший уровень по некоторым факторам считался недостаточным. В связи с этим возникла необходимость составить профили для каждого уровня компетентности, что давало возможность определить «вилки» значений их показателей, а также проводить качественный сравнительный анализ профилей сотрудников.
Для повышения объективности оценки и исключения возможности набора нужного количества баллов за счет не самых значимых факторов в систему оценки был включен критерий «вес», показывающий важность каждого фактора для компании и для выполнения задач в рамках должности. Главный редактор распределил 100 % веса, разделив его по факторам пропорционально их значимости (см. прил. 2).
Сопутствующие задачи
Далее была установлена последовательность этапов оценки и разработаны удобные бланки – «Самооценка», «Оценка руководителя» (см. прил. 3), «Оценка команды». Также было определено, кто будет задействован на каждом этапе (метод «360 градусов» предполагает участие в оценке нескольких сторон) и как будет организована циркуляция документов и обработка данных.
Для примера в приложении 3 представлен порядок аттестации журналиста.
Автор: Алена Симонова
Источник: www.iteam.ru
|
|
прислать статью
сообщить об ошибке