 |
Консультации по ICQ:  444354699
в тему
|
|
опрос
|
|
Разработка сайтов
|
|
Зачем украинскому директору стратегическое планирование?
Вы можете:
Оцените этот документ [ i ]
без перезагрузки страницы.
|
Зачем украинскому директору стратегическое планирование?
Большинство авторов статей и книг по стратегическому планированию с помощью различных аргументов стремятся убедить читателя в необходимости стратегического планирования. Мы также не будем являться в этом вопросе исключением, но подойдём к теме с другой стороны. Рассмотрим необходимость стратегического планирования в аспекте невозможности или низкой эффективности выполнения двух ключевых управленческих функций: управления персоналом и маркетинга.
В большинстве украинских фирм ещё с доперестроечного периода присутствуют два типа документов: положения о подразделениях и должностные инструкции работников. Должностные инструкции используются в основном в случае конфликтов с работником, или во время аттестации персонала в части документального подтверждения несоответствия должности кандидатов на увольнение. Обновление должностных инструкций происходит периодически и в большинстве случаев они не актуализированы.
Должностные инструкции пишутся исходя из возможностей конкретного работника, а не целей организации.
Интересная деталь: должностные инструкции не пишутся на все категории работников, на рабочих они не разрабатываются.
Если взглянуть на должностную инструкцию глазами специалиста в области управления персоналом или линейного руководителя западной фирмы, то оба будут рассматривать этот документ как информационную основу выполнения кадровых функций. Сюда относится проведение отбора и найма персонала, его оценка и аттестация, подготовка и повышение квалификации, разработка внутрифирменной системы оплаты труда и т.д.
При проведении отбора и найма персонала кадровики и линейные руководители совместно работают над выявлением соответствия потенциальных кандидатов имеющейся вакансии. Для этого разрабатываются три документа.
Первый-должностная инструкция.
Второй - спецификация личности, или деловой портрет личности потенциального кандидата на должность.
Третий - контракт найма сотрудника, где оговариваются условия его приёма на работу.
А теперь представьте себе, если в организации нет стратегического плана, - под что писать должностную инструкцию, личностную спецификацию и условия найма? Под вчерашний день? Под возможности и деловые характеристики конкретного работника, отобранного на основе весьма общих формулировок. Немудрено, что в большинстве украинских организаций господствует система "напиши сам для себя должностную инструкцию." Мы проводили микро-обследование у нескольких наших клиентов (где нет системы стратегического планирования), прося сотрудников конкретных отделов сформулировать цели отдела и организации в целом. Ситуация повторялась везде одна и та же: у сотрудников отсутствовало не только единство взглядов на цели компании в целом, но также единство взглядов на цели работы своего подразделения.
Перейдём к следующей кадровой функции - разработке внутрифирменной системы оплаты труда.
Одна из её конечных целей - определить ценность данной должности для организации. Подчёркиваю должности, а не работника! Наметившаяся тенденция "засекречивания" окладов и других видов выплат не внесла принципиальных изменений в разработку систем оплаты. Организации просто копируют вилки должностных окладов у конкурентов и в зависимости от своих финансовых возможностей и взглядов верхнего руководства либо "взвинчивают" оклады ,надеясь перетянуть более квалифицированных специалистов, либо минимизируют оклады компенсируя их уровень премиальными выплатами.
Попросите любого руководителя организации с цифрами и фактами в руках доказать почему начальник отдела кадров должен получать оклад меньше чем начальник планового отдела, или почему вторая должность более ценна для организации чем первая, гарантируем что он затруднится это сделать. Может быть это действительно так и оклады справедливы, но где обоснование этого решения?
Мы задавали этот вопрос многим нашим клиентам и по разным должностям. Чаще всего в виде ответа мы получали ссылки на предыдущий опыт и традиции, сложившиеся в организации. Но где находятся те критерии по которым можно определить важность той или иной должности. Ответ достаточно прост-в стратегическом плане. Чем чаще должность задействована в стратегическом плане и вытекающих из него планах действий по подразделениям и конкретным исполнителям, чем значимей результаты, приносимые этой должностью в количественном и качественном выражении, тем выше должна быть эта должность в иерархии системы оплаты труда. А если нет стратегического плана? Тогда в организации господствует субъективизм в оплате, переплаты и недоплаты по отдельным должностям, напряжённый моральный климат в коллективе.
Резюмируя вышеизложенное можно без всяких сомнений утверждать, что без стратегического плана нельзя эффективно управлять персоналом. Верхнее руководство в случае отсутствия системы стратегического планирования должно оставить надежды на грамотные решения по отбору и найму персонала, его оценке и аттестации, оплате труда, подготовке и повышению квалификации кадров. Убеждать себя в обратном, значит просто питать себя иллюзиями.
Наша аргументация в контексте необходимости стратегического планирования через описание взаимосвязи последнего с маркетингом продуктов и услуг будет короче, чем в случае описания взаимосвязи с кадровыми функциями.
Таким механизмом управления и индикатором необходимости корректировки оргструктуры является система стратегического планирования
Что же происходит сейчас в украинских компаниях. Руководство тратит большие усилия на рисование квадратов и их взаимосвязи. Разгораются страсти, сталкиваются интересы, с ходу предпринимаются попытки прописать технологические процессы взаимодействия подразделений, наделение отделов и управлений новыми функциями происходит подчас стихийно. Система стратегического планирования ставит всё на свои места.
Вместо ошибочного лозунга "от оргструктуры к функциям подразделений", начинает работать принцип "от мероприятий стратегического плана к анализу организационной структуры".
Только в этом случае возможно планомерное наделение подразделений новыми функциями, причём заранее прописанными с помощью планов действий мероприятий стратегического плана.
Наглядный пример - создание в организации отдела маркетинга. Дело для украинской компании совершенно новое. Председатель правления крупного предприятия - одного из наших клиентов дал указание своему подчинённому подготовить положение об отделе. Исполнитель обложился литературой, составил положение скорее напоминающее теоретический труд, чем внутрифирменный документ, направленный на регламентацию деятельности подразделения. В нём доминировали общие фразы на тему маркетинга, из которых было просто невозможно понять сущность работы и что более важно критерии эффективности деятельности отдела и его сотрудников. При разработке стратегического плана совместно с клиентом мы выделили в отдельную группу мероприятия по маркетингу, а затем детализировали их в виде планов действий. Совокупность действий, закрепленных за отделом маркетинга позволила создать подробное описание направлений деятельности отдела маркетинга. Последующая группировка этих действий по функциональным блокам практически полностью вошла в положение об отделе.
Нередко стратегическое планирование рассматривается как "умственная гимнастика" для высшего руководства, которая имеет мало общего, если имеет вообще с ежедневным реальным управлением организацией. Не все ещё понимают, что принимаемые в организации важные решения делятся на два типа: стратегические решения и решения, принимаемые в соответствии со стратегией. Высшие руководители организации должны принимать непосредственное участие в принятии решений первого типа, поскольку очевидно, что это их функция и, возможно, наиболее важная. Высшему руководству также необходимо обеспечивать надлежащее принятие и реализацию решений второго типа (принимаемых в соответствии со стратегией).
Это и есть "стратегическое руководство" - выполнение стратегического плана.
Стратегическое планирование предназначено для расширения возможностей стратегического управления организацией за счет непосредственного привлечения высшего руководства к процессу планирования. Тем не менее простого привлечения недостаточно.
Чтобы этот процесс успешно осуществлялся высшее руководство должно проникнуться стратегическими идеями и объединиться на основе этих идей.
Такое единство является важнейшим фактором практической реализации любой стратегии.
В чём отличие стратегического планирования от оперативного и тактического? Два последних вида планирования связаны с описанием того, как должна выполняться работа,а стратегическое планирование определяет то, что должно быть сделано. Таким образом, тактические и оперативные планы связаны с установлением измеримых целей и этапов которые должны быть реализованы отделениями, отделами, рабочими группами и отдельными работниками в рамках организации в пределах коротких и более точно определяемых периодов.
Наши попытки в данной статье ответить на вопрос "Зачем заниматься стратегическим планированием?" можно свести к краткой формулировке: единственной реальной задачей стратегического планирования является обеспечение возможности стратегического управления организацией.
В последующих выпусках журнала мы предусмотрели все необходимые инструменты для постановки у Вас на предприятии системы стратегического планирования. А именно:
Стратегическое планирование - технологии, этапы, используемые формы документов.
Подбор и обучение группы стратегического планирования.
Стратегическое планирование и совет директоров организации.
Методы написания документов: "миссия организации" и "видение перспективы".
Технология диагностики фирмы и ее корпоративной культуры перед началом стратегического планирования.
Методы анализа внешней среды.
Методы анализа внутреннего состояния организации.
Технология разработки матриц угрозы/возможности/сильные стороны/слабые стороны организации (СВОТ-анализ).
Разработка планов действий, бюджетирование стратегических мероприятий, увязка с должностными инструкциями.
Организация контроля за исполнением стратегического плана.
Технологии корректировок стратегического плана.
Слияние стратегического и оперативного планирования.
Альтернативные методы стратегического планирования. Технологии "бенчмакинга" (разработка стратегического плана по показателям конкурентов).
Применение метода (ВSC) "сбалансированных показателей" для внедрения стратегического плана.
Грегори РЕЙТЕР, президент американской консалтинговой компании "RAYTER, Inc."
Источник www.bdo.com.ua
|
|
прислать статью
сообщить об ошибке