 |
Консультации по ICQ:  444354699
в тему
|
|
опрос
|
|
Разработка сайтов
|
|
Оцениваем лояльность
Вы можете:
Оцените этот документ [ i ]
без перезагрузки страницы.
|
Оцениваем лояльность
“Я – начинающий менеджер по персоналу. Недавно я столкнулась с такой проблемой: надо повысить лояльность сотрудников компании. Зарплата на хорошем уровне, организовывали корпоративный турнир по боулингу, пейнтбол – результата почти нет. Что делать?”
Приведенная цитата позаимствована из дискуссии на интернет-форуме для HR-менеджеров. Она отражает проблему, с которой повсеместно сталкиваются руководители и специалисты по персоналу – низкую лояльность сотрудников.
Однако осознают ее далеко не все. Трудности начинаются уже с определения самого термина. Суммируя различные мнения, мы нарисовали следующий портрет лояльного сотрудника. Это тот, кто планирует надолго задержаться в своей организации, готов в случае необходимости на время поступиться личными интересами в пользу работодателя, выполняет свои обязанности с полной отдачей, делая зачастую больше, чем того требует должностная инструкция, и при этом не совершает действий, способных нанести вред организации. Действительно, стремление иметь таких сотрудников в компании вполне понятно!
Между тем оно свойственно далеко не всем компаниям, и зачастую невнимание к лояльности сотрудников является частью кадровой стратегии компании. “Некоторые компании являются “кузницами кадров”. Если их руководство считает, что лояльность компании не нужна, и данная система работает, то в этом нет ничего плохого, – отмечает Екатерина Рудельсон, консультант компании Egon Zehnder. – Однако и в таких организациях, как только сотрудник приобретает значимые для бизнеса знания и опыт, сразу же вступает в силу план его удержания и повышения лояльности”.
Поиск лояльных сотрудников, не говоря уже об их воспитании, – очень тонкий процесс. Лояльность сопровождается множеством стереотипов, считает Наталья Панферова, руководитель департамента внутрикорпоративных коммуникаций ЦКТ PRопаганда:
- Считается, что если человек остается после работы, берет на себя общественную нагрузку, поддерживает инициативы руководства и априори находится на его стороне, а также упрочает позитивный имидж компании и ее руководства на рынке, то он лоялен.
Однако использование этих критериев для точного определения лояльности в организации чревато неверными управленческими решениями. В частности, в одной организации под угрозой увольнения находился человек, активно указывавший на различные недостатки в деятельности коллег и руководства. Как выяснилось в процессе анализа ситуации, он больше других “болел за дело” и именно поэтому не оставался равнодушным к проблемам организации, проявлял активность в их решении. Поэтому подход к изучению лояльности должен быть комплексным и научно обоснованным. Здесь необходимо использовать апробированные и надежные методики.
С психологической точки зрения наиболее распространена концепция понимания лояльности как социальной установки, которая формируется в процессе деятельности человека в организации.
Разработаны даже специальные опросники для измерения лояльности, однако немногие из них адаптированы для российских организаций.
Кандидат психологических наук, доцент факультета психологии МГУ им. Ломоносова Надежда Зырянова отмечает, что создание тестов на индивидуальную лояльность сотрудников сопряжено с одной трудно решаемой проблемой: все усилия будут сводиться на нет желанием работника выглядеть более лояльным компании, чем он есть на самом деле. Поэтому речь должна скорее идти об анонимном обследовании уровня лояльности коллектива в целом. Однако и такой способ оценки не всегда приводит к ожидаемым результатам. “Однажды мы провели оценку лояльности сотрудников посредством анонимного опроса. В результате получили что-то вроде “средней температуры по больнице”, – рассказывает Надежда Глушкова, руководитель службы персонала компании “Бейкер Тилли Русаудит”. – Сейчас в основном мы используем косвенные методы оценки. Это, конечно же, и оценка стремления сотрудников к профессиональному росту и развитию, беседы при обсуждении результатов аттестации, оценка активности участия сотрудников в корпоративных мероприятиях”.
Лояльность, как и мотивация, имеет рациональную и эмоциональную составляющие
Итак, при проведении оценки лояльности отдельных сотрудников и коллектива в целом более перспективно использование косвенных методов. Галина Рогозина, директор по развитию бизнеса компании RosExpert, отмечает, что лояльность напрямую связана с удовлетворенностью. А удовлетворенность, в свою очередь, – с мотивацией. Поэтому для определения степени лояльности следует анализировать эти показатели. “Есть мнение, что на лояльность влияет порядочность человека, но даже при наличии этого качества он будет думать об уходе, если изо дня в день он испытывает дискомфорт и неудовлетворенность на рабочем месте”, – предостерегает Галина Рогозина. Лояльность, как и мотивация, имеет рациональную и эмоциональную составляющие. К первой относятся оплата труда, карьерный рост, профессиональное развитие, условия труда, социальный пакет. Ко второй – интерес, вера в идею, эмоциональная привязанность к руководителю, комфортные отношения с коллегами. “Разумеется, для каждого отдельного человека, в зависимости от его индивидуальных потребностей, уровня корпоративной иерархии, эти параметры варьируются, но принцип остается. Таким образом, чтобы повысить лояльность сотрудника, важно понять, в какой области он испытывает дискомфорт. Устранение этого фактора определенно повысит лояльность”, – комментирует Галина Рогозина.
Опыт компаний, занимающихся Executive Search, позволяет оценить факторы, влияющие на лояльность топ-менеджеров. “Наибольшего успеха в удержании и мотивации топ-менеджеров добиваются компании, которые формулируют миссию и ценности компании и без искажений транслируют их в корпоративную среду, в первую очередь, подбирая людей, чьи стиль руководства и личные ценности совпадают с устремлениями компании, – рассказывает Екатерина Рудельсон. – По наблюдениям заказчиков услуг по подбору топ-менеджеров, российские кандидаты в большей степени мотивированы на финансовую составляющую, чем западные”. Финансовый фактор и становится основным критерием удержания руководящих сотрудников, которые готовы сменить место работы ради более высокой оплаты. Это, возможно, объясняется тем, что люди длительное время не получали достойных денег. Однако Екатерина Рудельсон подчеркивает, что данная тенденция относится далеко не ко всем кандидатам. Среди них зачастую встречаются и те, кто на первый план ставит реализацию в работе своих способностей. Неоднозначность роли материальной стимуляции подчеркивает и Наталья Панферова: “Следует отметить отсутствие прямой корреляции лояльности с денежным вознаграждением. При низкой зарплате добиться лояльности значительно труднее, высокая же не гарантирует ее возникновения”.
В целом же можно вывести общие принципы для повышения лояльности как рядовых сотрудников, так и топ-менеджеров. “Для укрепления лояльности необходимо работать на пересечении областей интересов сотрудника и организации, создавать позитивный образ работодателя, – считает Наталья Панферова. – Наиболее значимым является формирование эмоциональной привязанности, основанной на базовых психологических потребностях – принадлежности к группе, признании, самореализации”. Однако в любом случае лояльность проще создавать с момента прихода сотрудника в организацию. Для изменения же уже сложившейся установки необходимо время, а также интерес к этому процессу и со стороны работодателя, и со стороны работника.
И, тем не менее, работа с нелояльным персоналом возможна. Но она должна быть комплексной. На таких сотрудников необходимо воздействовать и мотивационными схемами, и работой с окружением. Если он работает внутри такого же, как и он, нелояльного коллектива, то измениться ему будет сложно. Если же его руководитель правильно подобрал под него мотивационный “ключик”, то шанс есть. “Однако с уверенностью могу сказать, что этот шанс есть не для всех, – комментирует Надежда Глушкова. – Если человек не слышит других, если изначально настроен пессимистично, а также если его мотивация изначально была только материальная – то при малейшем изменении ситуации в неблагоприятную сторону он покинет вашу компанию”.
В случае, если ценный специалист, не лояльный компании, увольняется и ему не подготовлена замена, компания понесет очевидные убытки. Однако это только один из вариантов негативных последствий. Галина Рогозина объясняет это:
– Нелояльность в конечном итоге влияет на финансовые показатели, поскольку сотрудник, не приверженный компании, как правило, работает менее эффективно, чем лояльный, при равной степени профессиональной компетентности. Ущерб компании от нелояльности рядового сотрудника и топ-менеджера в контексте данной проблемы будет различаться. У последних очень сильна эмоционально-идеологическая привязка к бизнесу, уровень личностной и профессиональной самореализации. Однако следует заметить, что успешные топ-менеджеры за редким исключением подолгу не работают в компаниях, которые их не устраивают, поскольку они востребованы и могут выбирать работодателя. Кроме того, большинство из них считают нелояльность показателем непрофессионализма.
“Требования к лояльности для разных уровней сотрудников различны, – продолжает Наталья Панферова. – Для рядового персонала достаточно лояльности на уровне поведения и действий, а для топ-менеджеров необходима лояльность на уровне ценностей. То же желательно и у высококвалифицированных специалистов. Соответственно, чем выше специализация и статус, тем большая лояльность требуется и тем сложнее ее формировать”.
Увольнять или не увольнять?
Дина Оборина, Директор по персоналу ЦКТ Prопаганда
Лояльность персонала я рассматриваю в двух проявлениях: при общении с кандидатом на вакансию и при взаимодействии с уже работающими сотрудниками.
Еще в процессе найма можно получить много информации о потенциальной лояльности человека. Однако все эти данные будут иметь косвенный характер. Так, я всегда обращаю пристальное внимание на то, как кандидат рассказывает о своих взаимоотношениях с предыдущими работодателями. Лояльность, равно как и нелояльность по отношению к ним, обязательно проявляется в ходе беседы. Если интервьюер, конечно, правильно построит общение и будет внимателен к ответам кандидата. При этом в такой сравнительно небольшой компании, как наша, применять специальную оценку лояльности уже работающих сотрудников нет смысла – здесь все и так на виду. Низкая лояльность сразу же бросится в глаза как коллегам, так и руководству.
Лояльность сотрудника может быть следствием его личностных особенностей. Некоторые люди более склонны к тому, чтобы быть лояльными, некоторые – менее. Хронически нелояльных сотрудников необходимо и возможно вычислить еще на этапе собеседования.
Другой фактор, определяющий эту характеристику, – это условия, которые компания создает для работника. Если они отвечают его требованиям, то он будет лояльным. Я всегда стараюсь найти разумный баланс между пожеланиями сотрудника и интересами компании.
Мой опыт показывает, что в лояльности даже одного и того же сотрудника бывают взлеты и падения. Например, она зависит от мотивации. В данном случае в силах компании повысить мотивацию и спасти положение. Если же исправить ситуацию невозможно, то с сотрудником приходится расставаться. Для нас важно сохранить лояльность сотрудника даже после его ухода из компании, поэтому мы стараемся поддерживать теплые отношения с теми людьми, которые уже не работают у нас.
В целом же понятия “лояльность” и “нелояльность” очень неопределенны. Лояльный сотрудник совсем не обязательно должен сидеть на работе по ночам, а нелояльный сотрудник – это далеко не всегда тот, кто наносит организации прямой вред. Более того, я не считаю нелояльность сотрудника поводом для увольнения – конечно, речь не идет о тех случаях, когда низкая лояльность становится прямой помехой деятельности компании.
Представим себе работника, который в целом хорошо справляется со своими обязанностями, инициативен и заинтересован в работе, но не разделяет некоторые ценности компании. По моему мнению, увольнение такого работника принесет организации скорее вред, чем пользу.
Источник: http://www.hr-ua.com/articles/530/
|
|
прислать статью
сообщить об ошибке