Домой Контакты беседа с увольняющимся момент истины полина сергеева
ГЛАВНАЯ >> БИБЛИОТЕКА >> СТАТЬИ >> Адаптация и увольнение сотрудников >> Беседа с увольняющимся: момент истины, Полина Сергеева
ГЛАВНАЯ БИБЛИОТЕКА HRКлуб ВАКАНСИИ РЕЗЮМЕ ТЕСТЫ ФОРУМ ДНЕВНИКИ ПРОФЕССИОНАЛОВ  

сделать стартовой  ::  в Избранное
Консультации по ICQ: cтатус ICQ444354699
e-mail
регистрация
пароль
в тему
'); // -->

поиск
 карта сайта
опрос
каким методам обучения (или повышения квалификации) Вы отдаете предпочтение?

ВУЗ
курсы
семинары
тренинги
самообразование

без перезагрузки страницы
Разработка сайтов

Беседа с увольняющимся: момент истины.
Полина Сергеева

HR Journal

Вы можете:
Оцените этот документ [ i ]
без перезагрузки страницы.
1 2 3 4 5
Рейтинг:4
Голосов:9
Сразу определимся, о чем пойдет речь в статье. Здесь не будут рассматриваться проблемы собеседования при увольнении, основная цель которого – сообщить в той или иной форме работнику, что «в его услугах мы больше не нуждаемся», хотя это – отдельная важная тема для HR-специалистов.

Здесь речь пойдет преимущественно о беседе с теми работниками, которые увольняются из организации по разным причинам, но, в любом случае, - «по собственному желанию».

Каких-либо однозначных строгих правил, предписывающих HR-специалисту в обязательном порядке брать интервью у таких «самовольщиков» вроде бы нет. То есть, - можно беседовать, а можно – не беседовать. Если только это не вписано отдельным блоком в должностную инструкцию, но такой случай – редчайший из редких.

Тем не менее, достаточно опытные и системно мыслящие специалисты по работе с персоналом обычно стараются такой важный информационный канал не упускать, и загадочным образом находят время для таких бесед даже среди довольно плотного рабочего графика.

Малоопытные, ленивые, либо – не очень увлеченные своей профессиональной деятельностью, - или не уделяют этому внимания вообще, или ограничиваются фразами типа: «Да, нужно бы выяснить, что Иванова не устраивало... вроде бы такой успешный сейлз-менеджер...» и ограничиваются двумя-тремя формальными вопросами, столь же формально заданными, или же вовсе забывают об этих «благих намерениях».

Анализ личного опыта работы в сфере HR, а также – наблюдения и взаимодействия с коллегами «чужих» компаний, заставляют, тем не менее, горячо рекомендовать проведение бесед с увольняющимися. Причем – бесед не формальных, «двухвопросных», а – полноценных и глубоких, не менее серьезных, чем хорошее собеседование при приеме на работу. В конце концов, эти два события – приём и увольнение сотрудника – являются для организации вполне равноценными по своему значению. Как, впрочем, и для самого работника.

Кстати, при том, что рассматриваемая беседа – это на 85% интервью, слово «собеседование», ассоциирующееся с дотошным «допросом» потенциального работника при трудоустройстве, здесь лучше не использовать.

Хотя бы потому, что HR-специалист и увольняющийся сотрудник работают (работали) в одной организации, и хотя бы какое-то время занимались неким общим делом – каждый в своей профессиональной области. У них может быть довольно много общих тем для разговора (гораздо больше, чем у соискателя и рекрутера).

HR-специалист и работник выступают здесь как коллеги, и их позиции в этой беседе – вполне равноправны. Участие в таком собеседовании – в своем роде «акт доброй воли», поскольку никто из двоих участников не обязан этого делать. Также это – проявление некоторой заботы о дальнейшей жизни организации (по крайней мере, со стороны специалиста по персоналу).

Слово «беседа» для такого общения подходит лучше, поскольку оно более нейтральное, более «человеческое» и не содержит заранее жестко заданных ролей.

Так в чем же польза таких бесед? Какие возможности они дают?

Возможностей здесь сразу несколько.

Возможность первая

Значительное количество той информации, которую порой так долго и тяжело приходится собирать, если поставлены цели «диагностировать оргкультуру», «оценить удовлетворенность персонала», «оценить необходимость обучения сотрудников», «исследовать микроклимат», «оценить мотивационные схемы», можно постепенно получить в процессе бесед с увольняющимися.

Практически любой вопрос деятельности организации с точки зрения сотрудника может быть прояснен при такой беседе (но не с каждым увольняющимся, разумеется; вопросы должны соответствовать примерной зоне социальной и профессиональной компетенции – об этом подробнее поговорим далее).

Причем собранная в ходе общения информация может быть достаточно подробной и обстоятельной, и действительно являться серьезным «материалом для размышления».

Важные моменты, которые при этом стоит учесть:
  • Возможно некоторое «сгущение красок», так как часто присутствует частичное или тотальное недовольство организацией, - ведь работник все-таки по каким-то причинам уходит. Разумеется, оценки увольняющихся субъективны, как, впрочем, и мнения продолжающих работать в организации, и оценки самого «эйчара», и – человеческие оценки вообще. Однако, собрав достаточное количество таких субъективных оценок, проанализировав их и обобщив, можно будет получить вполне достоверную картину жизни организации. То есть, в некотором смысле, это – статистический подход.
    При таких беседах особенно важно установление хорошего контакта с собеседником. Это нужно как для нормального протекания самой беседы, так и для получения полноценной информации. Есть две группы увольняющихся, противоположных по своему стилю поведения, что следует учитывать при установлении контакта.
    Первая группа – те работники, для которых такая беседа – это долгожданная возможность «выговориться», «хоть напоследок сказать, что я обо всем этом думаю», поскольку «все равно уже ухожу, и терять мне больше нечего». Такие относительно легко идут на контакт, действительно говорят «то, что обо всем этом думают». Задача «эйчара» при этом – отделить личные обиды и чрезмерный негатив работника от реальной информации.
    Вторая группа – те, что уходят, затаив недовольство в себе. Причина ухода обычно декларируется максимально нейтрально (семейные проблемы, проблемы со здоровьем, сложности с учебой и т.п.). Так как решение об уходе уже однозначно принято, представители этой группы не видят смысла «еще что-то здесь кому-то доказывать», справедливо полагая, что «теперь это уже не их проблемы», а – проблемы организации и тех, кто остался в ней работать. Такие сотрудники обычно гораздо более закрыты, и для получения важной информации должен быть установлен особенно качественный контакт, найден «индивидуальный подход».
    Однако большинство увольняющихся представляют собой скорее «промежуточный тип» между этими двумя крайними группами.

  • В случае, если оценки, высказываемые увольняющимся сотрудником выглядят особенно «нетрадиционно» на фоне большинства остальных оценок, имеет смысл навести справки о работе сотрудника в подразделении – например, у его руководителя.
    Можно поинтересоваться, как развивалась профессиональная деятельность работника, какие отношения складывались с коллегами, как руководитель в целом расценивает уход специалиста, какие есть в этом «плюсы» и «минусы» и т.п. Такой подход позволит получить в итоге «двустороннюю информацию», что облегчит выстраивание более объективной общей картины. Только нужно учесть, что оценки руководителя – столь же субъективны, как и оценки увольняющегося, и у руководителя тоже могут быть свои поводы для негатива и «передергивания».
    Если предпринимается такая дополнительная беседа, то особенно важно соблюдение конфиденциальности – полученная от увольняющегося либо от руководителя его подразделения информация ни в коем случае не передается ни между ними, ни – третьим лицам, чтобы избежать возникновения сплетен в организации.

  • Если по каким-либо причинам (например, вследствие личностных особенностей руководителя подразделения) соблюдение конфиденциальности невозможно, то лучше отказаться от такого «наведения справок» вообще. Лучше недополучить часть информации, чем получить в итоге дополнительные проблемы в подразделении либо организации.

Возможность вторая

Путем бесед с увольняющимися могут быть выяснены ведущие проблемы отдельных подразделений. Это особенно важно, если в подразделении, либо организации в целом – высокая «текучка». Верное вычленение проблем и их причин – одно из условий эффективности дальнейшей коррекционной работы.

Причем именно увольняющиеся – та группа работников, которая особенно остро чувствует проблемы подразделений и организации, не случайно именно они приняли в итоге решение об уходе. Беседуя с ними, вы можете узнать о таком количестве недостатков своей организации, что хватит не на одну, а как минимум на две компании, а также - на полную занятость группы эйчаров до конца жизни. ;)

Как и в предыдущем случае, важно отделить в полученной информации конкретику от явного деструктива.

Возможность третья

Заключается в получении информации о разных этапах жизни работника в организации.

Если вас действительно интересует, как проходит вхождение работников в вашу организацию, какие трудности они встречают в своей работе на разных этапах – от приема и адаптации вплоть до своего увольнения, что мешало их эффективной деятельности, а что – наоборот, помогало, то массу полезной информации обо всем этом можно получить во время бесед с увольняющимися.

На основании этого материала, дополнив информацию беседами с работающими сотрудниками и руководителями подразделений, можно в дальнейшем выстраивать системы адаптационной работы, различные системы обучения сотрудников и т.п.

Возможность четвертая

Беседа с увольняющимися может быть своего рода «громоотводом». То есть, в процессе беседы возможно некоторое снижение негативного настроя, часто имеющегося у увольняющегося работника. Если ему удастся «выговориться», и при этом у него будет ощущение, что его выслушали и поняли, то меньше негативной информации об организации он понесет далее, во время следующего трудоустройства на кадровый рынок.

Само наличие такой беседы, которое показывает увольняющемуся работнику, что его мнение все-таки имеет значение, делает общий образ компании для него чуть более позитивным. По крайней мере, останутся хорошие впечатления о самом HR-специалисте, что тоже важно.

Есть и ряд других возможностей, кроме четырех описанных. Они обусловлены потребностями в той или иной информации.

Подчеркнем еще раз, что во время таких бесед про компанию можно узнать практически всё, только нужно время, терпение, умение хорошо общаться и задавать правильные вопросы.

Чтобы все эти замечательные возможности могли стать реальностью, нужно обязательно учесть ряд важных технологических моментов, а также – особенностей самой беседы с увольняющимися.

О том, как должна быть организована такая беседа, чтобы приносить реальную пользу, каковы основные требования к реализатору этой задачи, какое методическое обеспечение возможно, как лучше фиксировать результаты, а также – о возможных нюансах – мы поговорим во второй части статьи.

В первой части статьи рассматривались различные возможности, которые дает проведение бесед с увольняющимися по собственному желанию. В этой части будут рассмотрены требования к реализатору, особенности организации и проведения таких бесед, вопросы методического обеспечения беседы, фиксирование результатов. Итак, по порядку.

Требования к реализатору бесед с увольняющимися

При проведении бесед с увольняющимися 90% успеха предопределяется особенностями реализатора. Здесь его значение в несколько раз выше, чем при проведении различных видов стандартизованных методик, и даже выше, чем при работе с методиками проективными.

Это так, поскольку общение происходит между двумя личностями, и, в зависимости от того, кого увидит перед собой увольняющийся сотрудник, - скучного и «зажатого» бумажного работника, этакого «человека в футляре», всем своим видом показывающего, что если бы не «тяжкий служебный долг», то этой беседы бы не было, либо – достаточно открытого и приветливого человека, проявляющего искреннюю заинтересованность в мнении увольняющегося о разных аспектах деятельности организации.

Разумеется, в первом случае – успех беседы будет нулевой, поскольку общение будет сверхформальное, реальный контакт не будет установлен, и на свои формальные вопросы (сколь бы подробны они не были), реализатор получит столь же сухие и формальные, местами довольно едкие ответы. В итоге взаимное раздражение не только не позволит реализовать обозначенную нами четвертую возможность – снятие некоторое количество негатива увольняющегося, но даже может усилить этот негатив: «Еще бы, какая контора, такой и кадровик – настоящий цербер... Еще чего-то от меня хотел...»

Со вторым случаем – тоже все понятно. К ярким, интересным и душевно теплым людям работники (да и люди вообще) сами тянутся, состоявшееся общение может быть полным не только в информационном плане, но и в плане общения личностей. Такая беседа может действительно много дать обеим участникам.

Поэтому вывод первый – проведение бесед с увольняющимися ни в коем случае не должно поручаться «абы кому». Выбор реализатора в этом случае – дело крайне ответственное. Это - не выбор человека, который «раздает анкеты». Поэтому, если вы не уверены в высоком уровне развития личности реализатора, его отличных коммуникативных навыках (процесс такой беседы часто бывает непростым), то лучше пока воздержитесь – подождите, когда будет такой специалист, в котором вы будете уверены. Такие люди есть, и в кадровой сфере их не так уж и мало, нужно только уметь найти и привлечь такого в свою организацию.

Второй важный момент – интеллектуальные данные реализатора. Они должны быть достаточно высоки, поскольку в процессе, а также - после проведения беседы, реализатор анализирует информацию, вычленяет наиболее важные моменты, отделяет достоверную информацию от особенно субъективной, то есть – обрабатывает полученные данные, и затем фиксирует ту информацию, которая нужна для дальнейшей работы. Аналитичность в сочетании с системностью мышления – ведущие свойства в этом моменте.

Третий важный момент – отсутствие ехидства и, простите, стервозности. В принципе, оба свойства вытекают из первого вывода, однако это настолько важно, что можно подчеркнуть этот момент отдельно.

К сожалению, оба указанные качества настолько распространены, в том числе – среди кадровых работников, что найти человека без них – не очень просто. Тем более, что претендент с такими качествами может при этом быть довольно неглупым, и общаться вроде бы неплохо, маскируя социальным интеллектом и коммуникативными качествами неприглядные структуры личности. Однако в процессе самих бесед и ехидство, и стервозность обязательно «вылезут», и реальный успех такой работы будет сомнителен.

Четвертый момент – способность реализатора к соблюдению норм конфиденциальности. Неглупый и общительный болтун, охотно делящийся налево и направо, либо – «в узком кругу», полученной информацией, - плохой вариант. Количество сплетен и слухов в организации заметно увеличится, а оздоровлению микроклимата это никак не способствует.

Пятый момент – исследовательская честность и объективность. Крайне важно при интерпретации данных. Тесно связано с первым и вторым моментами: как качества личности, так и особенности мышления, определяют наличие этих качеств.

Шестое - Мотивация самого реализатора. Человек должен быть по-настоящему увлечен поставленной перед ним задачей, осознавать важность своей работы, и хотеть «делать ее хорошо». Важным моментом мотивации является то, как реализатор воспринимает саму организацию – насколько для него важно ее оздоровление, дальнейшее усовершенствование.

Седьмое – отсутствие повышенной реактивности реализатора. Увы, он не может себе позволить «брякнуть, не сдержавшись», или – «ляпнуть, не подумав». Процессы интеллекта и социального интеллекта должны быть, по возможности, быстрее, чем скорость речевых и мимических реакций. Однако если шесть моментов, описанных выше, практически не поддаются коррекции, то высокая реактивность может быть постепенно снижена путем «самостоятельной работы над собой», если присутствуют остальные важные компоненты, и реализатор способен к качественной рефлексии, позволяющей ему осознать, что мешает в его работе.

Кстати, способность к качественной рефлексии – еще один важный момент, который, впрочем, важен для любой деятельности, связанной с людьми.

Таким образом, получается, что требования к реализатору очень высоки. Однако, повторюсь, такие люди есть, и в сфере работы с персоналом встречаются. Их не меньше и не больше, чем профессионалов высокого уровня в любой другой сфере.

Теперь – о моменте, который может свести на нет всю качественную работу, проделанную самым замечательным реализатором. Это – тот случай, когда вся эта работа на самом деле не востребована далее, и не продуманы реальные механизмы использования и применения полученной информации.

Или – когда задор руководства прошел, а штатная единица осталась, но реальных механизмов влияния у реализатора либо – отдела персонала не имеется.

В таких случаях вся эта затея просто не имеет смысла, поскольку работа с персоналом (в том числе и на этом участке) должна быть организована системно.

Организация бесед с увольняющимися

Со всеми ли увольняющимися беседовать, или – лишь выборочно, зависит от особенностей организации, особенностей процесса текучести кадров в организации в целом, а также - в разных подразделениях, от актуальности тех или иных проблем.

Организация бесед должна быть продумана заранее. Это касается выбора времени и места беседы, стиля проведения беседы, может быть - примерного времени (если по каким-то причинам заданы четкие временные рамки).

Не стоит беседовать «на бегу», в коридоре, в курилке, - то есть во всех тех местах, где есть вероятность присутствия других сотрудников. Кроме того, такая беседа «на бегу» создает ощущение ее малой значимости, краткости и формальности, следовательно, нормальный контакт просто не имеет шансов установиться. Даже если на заданный вопрос может быть дан довольно подробный ответ, в такой ситуации он просто не прозвучит – пятиминутная беседа не располагает к подробному изложению своих соображений.

Правильнее пригласить работника в переговорную, как обычно делается при собеседованиях с кандидатами и при различных деловых переговорах. Чтобы ситуация не казалась слишком официальной, или – чтобы не напоминала собеседование при трудоустройстве, можно подчеркнуть неформальный момент, сопроводив беседу чашечкой чая или кофе, либо – сразу пригласить в переговорную «на чашку чая». Сотруднику обычно понятно, что просто «попить чаю» в переговорную не приглашают, однако само приглашение к разговору сразу становится менее сухим и формальным.

В этом плане может быть много разных вариантов – хороший реализатор обычно в состоянии найти приемлемые варианты, с учетом специфики как работника, так и организации.

Учитывая, что поток увольняющихся, даже при очень высоких показателях «текучки» все-таки в несколько раз меньше, чем поток соискателей, беседа с увольняющимися – это вполне «штучная» работа, и ее следует организовать тщательно.

Само общение должно быть, по возможности, спонтанным и естественным, ведь, в конце концов, двум людям всегда есть о чем поговорить.

Не стоит прямо с порога начинать «кидаться вопросами» об организации и причинах ухода – нужно дать собеседнику время освоиться, в начале лучше поговорить несколько минут «о погоде» - то есть, о чем-то, не связанном с работой и увольнением вообще, как и бывает обычно при чаепитии. После установления хотя бы минимального контакта – можно переходить к темам, ради которых была организована беседа.

Как уже отмечалось ранее, вопросы должны соответствовать примерной зоне социальной и профессиональной компетенции работника. То есть, не имеет смысла выяснять у бухгалтера, что он думает о сбытовой политике фирмы. Круг вопросов должен касаться той сферы, которой занимался работник, тех моментов, с которыми он был связан в своей профессиональной деятельности. Также уместны вопросы «общего характера» - об организации вообще, об особенностях ее культуры, отношениях внутри организации и т.п.

Не стоит в процессе допускать негативные оценочные суждения о деятельности, либо тех или иных поступках работника – он просто «закроется» и, возможно, будет обижен – в итоге беседа будет испорчена. То есть, фразы типа «Это не руководитель виноват, а Вы сами, потому что...» совершенно неуместны в такой беседе. Окончательное решение уже принято, и задача беседы – не в «разборе полетов», а в получении информации.

По той же причине не стоит давать запоздалых советов типа: «Что же Вы... Вам надо было...» Это – как «размахивать кулаками после драки» - ни малейшего смысла в этом уже нет, лучше хорошо выслушать собеседника, чтобы ему было ясно, что его реакции и чувства поняты.

Разумеется, в завершение беседы стоит пожелать уволившемуся успешного трудоустройства, долгой и успешной работы на новом месте, и обязательно – поблагодарить за беседу, подчеркнуть важность высказанных собеседником мнений.

Методическое обеспечение бесед

Сама беседа, как уже говорилось, должна быть вполне свободная и довольно плавная, без «вопросных рывков». Но при этом в голове у реализатора должна быть четкая структура той информации, которую он собирается получить.

Возможно, на начальном этапе работы имеет смысл разработать что-то вроде «типового опросника для увольняющихся», достаточно подробного, гибкого и вариативного.

Но использовать его нужно – отнюдь не для «считывания вопросов с листа» во время беседы, и тем более – не для письменного заполнения увольняющимся. В первом случае – естественная беседа превращается в формальное интервью, во втором – вы получите краткие формальные ответы, не отражающие реального мнения работника.

Такой опросник – скорее методические материалы «для себя», а не для использования при собеседнике. В процессе беседы они вообще не должны фигурировать на столе ни в виде распечатки, ни в каком-либо ином виде. Они – в голове у реализатора, позволяют ему не упустить важные моменты, выяснить все то, что необходимо. Однако задаются они, максимально варьируясь по форме, плавно возникая по ходу беседы в уместные моменты, то есть там, где они будут восприниматься собеседником совершенно естественно.

Постепенно, по мере приобретения опыта бесед с увольняющимися, необходимость в таком опроснике постепенно отпадет вообще. Но он может остаться в ряду других методических разработок отдела персонала – для будущих специалистов.

Фиксирование и анализ результатов

Фиксирование данных нужно для того, чтобы оставалась возможность работы с полученной информацией даже тогда, когда пройдет уже довольно много времени с момента беседы, и ее отдельные моменты уже забудутся.

Здесь лучше рассчитывать не на отличную человеческую память, а на посредственную память бумаги – так гораздо надежнее, и, кроме того, написанное на бумаге не меняет своего содержания в зависимости от последующих событий и настроения.

Записывать результаты лучше вскоре после беседы – когда память о беседе еще свежа, но минимальный анализ уже произошел, и появилось чуть отстраненное восприятие беседы, лишенное сильных эмоциональных тонов.

Форма фиксирования результатов может быть как «вольная», так и в специально разработанном для этой цели бланке.

Последнее предпочтительнее, поскольку вся собранная в ходе бесед информация будет иметь близкую структуру, точное указание даты, места, обстоятельств увольнения и т.п., а также – четкие блоки информации по ключевым моментам. Если в дальнейшем сменится реализатор, то эта информация останется в организации. Это существенно облегчит работу преемника, а также – отдела персонала, либо – руководства (в зависимости от структуры компании и организации работы на этом участке), поскольку в их распоряжении буде серьезный блок аналитической информации.

Бланк можно разработать самостоятельно, в процессе использования туда можно (и нужно) вносить изменения, чтобы работать с ним было удобнее, и чтобы не терялась важная информация. Можно использовать как «бумажный» бланк, так и электронный вариант – как удобнее.

Постепенно может скопиться довольно много такой информации. Её лучше хранить всю в одном месте, проведя минимальную систематизацию (например, рассортировав информацию по подразделениям, либо – по датам, либо – по алфавиту, либо – скомбинировав несколько параметров, и т.п.)

Для обработки информации актуален обычный анализ данных качественного характера, на который опирается HR-менеджер либо руководитель при принятии того или иного решения.

Минимум статистических знаний может быть полезен, однако это – скорее в том случае, если приходится проводить очень большое количество бесед с увольняющимися, и требуется статистическая обработка материала. Однако на практике такое бывает крайне редко, так что, скорее всего, математической статистики не потребуется.

Крайне важно – наличие реальных механизмов в организации, которые позволяют использовать на практике полученную информацию, проводить дополнительные уточняющие исследования тех или иных моментов жизни организации, предпринимать коррекционные меры, если это необходимо, и отслеживать их эффективность.

В этом случае информация, полученная в ходе бесед с увольняющимися, может серьезно помочь организации в решении ее проблем и дальнейшем развитии.

Полина Сергеева, HR Journal

Смотрите еще:

"Служебный роман" не сложился
13 самых популярных причин, почему вы можете потерять работу
4 важных тенденции 2014 года в HR-сфере
4 экстремальных способа проведения собеседования
6 ситуаций, когда не стоит увольняться
9 способов понравиться начальству
Адаптационная программа для сотрудников фирмы
Адаптация новичка: участвуют все
Адаптация новых сотрудников: роли, функции, назначение
Адаптация персонала – рецепт финансовой стабильности Вашего бизнеса
Адаптация персонала: наставничество и коучинг
Адаптация персонала: три подхода и четыре этапа
Бездельники на стажировке, или адаптация сотрудников. Как правильно?
Беседа с увольняющимися: момент истины (часть 1)
Беседа с увольняющимися: момент истины (часть 2)
Быть правильно уволенным
Вас увольняют...
Ваши сотрудники – ваш успех. Как удержать лучших
Вместо увольнения
Возвращение на старую работу: а надо ли?
Вопросы, которые не стоит задавать кандидатам
Воспитаем в своем коллективе, или Как выбрать наставника для новичков
Вход - рубль, выход - два
Вы уволены, или Как уйти и не заболеть
Вы уволены. А насколько вы боитесь услышать эту фразу?
Вы уволены. Прямо сейчас
Где и как ищут таланты Facebook, ФБР и Google
Десять советов на новом месте
Динамика отношения персонала к переменам
Дисциплинарные собеседования с работниками, не умеющими или не желающими качественно работать
Догана: порядок накладення і зняття
Дольше всех адаптируются на новом рабочем месте программисты
Запрограммированная ориентация
Искусство увольнять
Испытательный срок и адаптация с точки зрения кадровой безопасности
К цели в одиночку: восемь причин, почему подчиненные не хотят идти за вами
Как быстро избавиться от сотрудника
Как вводить новичков в коллектив
Как избежать увольнений в кризисное время?
Как извлечь пользу из угрозы увольнения?
Как исключить опасения подчиненных, что их хотят уволить. Советы психолога
Как правильно уволиться?
Как правильно уволиться? Не дайте себя опередить!
Как продлить жизненный цикл сотрудника в организации?
Как расти и развиваться эйчару
Как создать политику использования сотовых телефонов на рабочем месте
Как создать систему рекомендательного рекрутинга в компании
Как уволить нестабильного работника
Красиво расстаться?
Кризис-2014: кого уволят первым?
Не зарплатой единой, или особенности мотивации «голубых воротничков»
Не отрубайте кошке хвост по частям
Не туда попал!
Новая компания: процессы адаптации
Новый сотрудник — гора скучной работы?
О бедном студенте замолвите слово
Обман на конкурсной основе
Опоздания: как повысить "успеваемость"?
Основные инструменты развития персонала
Осторожно – иллюзии!
Отдам сотрудников в хорошие руки: как правильно передать персонал аутсорсеру
ПЕРВЫЙ ДЕНЬ НА НОВОЙ РАБОТЕ: РЕКОМЕНДАЦИИ
По каким причинам даже никчемных работников не увольняют?
Подготовка на должность сотрудника организации
Положение об адаптации
ПОРЯДОК ТА РОЗМІР ОПЛАТИ ПРАЦІ ПРАЦІВНИКА У РАЗІ ЙОГО ПЕРЕВЕДЕННЯ НА ЛЕГШУ РОБОТУ
Почему увольняются в кризис?
Почему я никогда не веду переговоры о повышении заработной платы
Причины увольнения сотрудников, лояльных своей компании
Процесс увольнения - самый длинный этап карьеры
Психология увольнения: тонкости поиска будущего
Пусть уходят!
Пять самых распространенных ошибок в работе hr-служб
Разговор на прощанье
Рекомендации по работе с новыми сотрудниками
Руководство к бездействию
С чем пожаловали?
Система адаптации и развития персонала в компании "Эрнст энд Янг"
Сокращение персонала: правила увольнения
Сорок сороков. Какой срок у испытательного срока
Социальные сети и рекрутинг
Стратегия здорового увольнения
Стратегия формирования кадрового резерва компании
Типичные ошибки при составлении и внедрении должностных инструкций
Три метода управления Джоэла Спольски
Увольнение без боли
Увольнение – не повод для безработицы
Увольнение: мстить или нет?
Уйти, чтобы никогда не вернуться
Уловки работников на испытательном сроке
Фильм-ужасов или комедия: почему не работают традиционные методы набора кадров?
Чего не надо делать после увольнения? 10 подсказок
Что делать, если вас увольняют?
Что делать, если сотрудник не вписывается в коллектив?
Экология увольнения
«А напоследок я скажу…», или Увольняйте сотрудников достойно


2006(c) Наталья Романенко, Василий Борщев
При использовании материалов сайта, прямая ссылка на сайт обязательна!
контакты :: полезные ссылки

Знаете ли вы:
...В разработке
 
еще >>