Последнее время в теории и практике менеджмента все более пристальное внимание уделяется не столько практическим навыкам ведения бизнеса, сколько личностным характеристикам менеджеров. На ранних этапах карьеры, овладев основами маркетинга, стратегического планирования, бюджетирования и т. д., молодые и талантливые менеджеры пробивают дорогу наверх своей энергией, способностью принимать нестандартные решения, напором, умением достигать высоких результатов. Как правило, таких сотрудников замечают топ-менеджеры или собственники компаний и всячески содействуют им в дальнейшем карьерном росте, предлагая ответственные, высокие посты. И очень часто подобные решения приводят к негативным последствиям не только для компаний, но и для тех «молодых и талантливых», которых слишком рано ангажировали на высокий пост.
В большинстве случаев, собственники или топ-менеджеры компаний отдают предпочтение умным, талантливым, в некоторой степени агрессивным сотрудникам, как правило, уделяя больше внимания результативности их работы, нежели их эмоциональной и психологической зрелости. Принимая решение о назначении молодого менеджера на пост, например, вице-президента, собственники компаний руководствуются не только профессиональными соображениями, но и тем, что невозможность продвижения именно по карьерной лестнице вынудит ценного сотрудника перейти в другую компанию. Впрочем, риски от потери сотрудника и его полного несоответствия новой должности зачастую могут быть несопоставимыми.
Нередко, продвигая молодого менеджера и будучи в какой-то степени очарованным его талантами и способностями, собственник компании видит в нем «раннюю версию» себя самого, однако диаметрально противоположным является мнение сотрудников и коллег о новом топ-менеджере. Болезнь карьерного роста заключается в том, что, заняв новую должность, молодой талант продолжает фокусироваться на своих личных амбициях и достижении поставленных целей, обращая все меньше внимания на своих коллег, подчиненных, на стиль общения с ними, на свое поведение. В итоге к нему меняется отношение, и из «звезды» молодой топ превращается в одиозную фигуру, которую коллеги и подчиненные воспринимают как напыщенного, невнимательного, самоуверенного и даже отчужденного человека. При этом, когда менеджер занимает пост, например, вице-президента, врожденные способности и таланты становятся менее актуальными, нежели умение выстраивать отношения с людьми, убеждать и увлекать их.
В декабрьском номере Harvard Business Review, в статье Кэрри Банкер, Кэти Крэм и Шэрон Тин, посвященной проблемам карьерного роста молодых менеджеров, приводятся данные исследования, проведенного сотрудниками Center for Creative Leadership. Как показали результаты, порядка одной трети молодых топ-менеджеров, заняв высокие посты, не справляются с поставленными задачами. Причина кроется в том, что эмоциональная незрелость и просто отсутствие жизненного опыта приводят к неспособности выстроить отношения с коллективом, создать команду единомышленников, а зачастую, контролировать свое поведение и эмоции в периоды кризисов. Однако, по мнению авторов, проблема кроется не в собственно молодости менеджеров, а в том, что навыки межличностного общения, активного диалога, наконец терпимость и взвешенность в принятии решений не могут быть почерпнуты из книг. Эмоциональная зрелость, которая приходит с годами, фактически нивелирует столь присущие «молодым и талантливым» качества, как самоуверенность, надменность, нежелание и неумение слушать и слышать коллег и подчиненных.
Впрочем, Ольга Петрова, консультант компании Ward Howell International, комментирует проблемы молодых топ-менеджеров в несколько ином ключе:
На мой взгляд, в условиях нашей молодой экономики мы доказываем прямо противоположные утверждения. Чего стоят известные всей стране фамилии: Ходорковский («ЮКОС»), который начал управлять крупнейшей в стране нефтяной компанией в 35 лет; Мельниченко (группа «МДМ» ), которому сейчас 32 года, а имя МДМ можно найти фактически в каждом выпуске деловых изданий; Мордашов («Северсталь»), которому сейчас 40 лет, и он является всеми признанным талантливым руководителем; Потанин («Интеррос»), который, будучи в возрасте 35 лет, купил «полстраны» и теперь успешно управляет этими активами.
Впрочем, в любом возрасте не бывает так, чтобы 100% менеджеров были успешными — примером тому может служить команда молодых руководителей, пришедших из McKinsey на предприятия «Северстали». Закончился этот эксперимент весьма предсказуемо: 20% выдержали и состоялись, 80% — с соответствующей репутацией покинули компанию. В чем проблема? В неумении договариваться с клиентами и подчиненными, преувеличении своих возможностей и способностей, повышенной эмоциональности и нежелании идти на уступки. Как правило, подобная бескомпромиссность присуща молодым людям. Однако, несмотря на этот негативный опыт, я думаю, что несостоявшиеся на «Северстали» руководители получили уникальный опыт, который позволит им в дальнейшем избегать возможных ошибок. А что получила «Северсталь» — 20% выдержавших бои героев.
Эмоциональная зрелость менеджера, на мой взгляд, мало зависит от биологического возраста, скорее это жизненный и профессиональный опыт, помноженный на личные таланты и харизму.
Для руководителей в возрасте представляется порой сложным пройти через жесткие изменения, необходимые для компании, ввести новые стандарты в производстве и управлении. Также часто пожилым руководителям сложнее справляться с перегрузками и необходимостью работать по 18 часов в день без выходных. Да и цели в определенные периоды жизни меняются: человеку в 40-60 лет уже нет необходимости что-то доказывать, стремиться к накоплению первоначального капитала, созданию имени и репутации и т. д. (что так важно, когда тебе 25-40). Часто в этом возрасте люди, добившиеся выдающихся успехов в бизнесе, начинают мыслить более глобальными категориями, начинают заниматься государственными вопросами, в большей степени стремятся оставить свой след в памяти потомков, а не гоняться за краткосрочной выгодной сделкой. Также в этом возрасте большую роль для человека начинает играть его семья, что опосредованно влияет на стиль управления: нет места бурным эмоциям, долгий жизненный опыт подскажет ответ на сложный вопрос.
Все это не избавляет молодых и амбициозных руководителей от необходимости заниматься постоянным как профессиональным, так и личностным саморазвитием, включая тренинги, семинары, чтение умных книжек и журналов. А жизненный опыт придет, хотите вы того или нет.
Очевидно, что проблема эмоциональной незрелости молодых, но талантливых менеджеров актуальна не только для западного бизнеса, но и для российского. Вероятно, для собственников или топ-менеджеров компаний будут полезными те советы, которые дают Кэрри Банкер, Кэти Крэм и Шэрон Тин, практикующие коучи, решавшие проблемы «болезни роста».
• Как правило, молодые топ-менеджеры сталкиваются с негативным эмоциональным отношением со стороны подчиненных, однако достаточно редко уделяют этому внимание, поскольку, во-первых, слишком заняты собой, а во-вторых, верят в свою непогрешимость, талант и харизму. С другой стороны, не всегда подчиненные, а также коллеги, могут в открытую выказывать недовольство стилем руководства и поведением топ-менеджера. В этом случае весьма эффективна внешняя рефлексия. Опросив большое число коллег и подчиненных молодого топ-менеджера, собрав их высказывания в отношении него, необходимо дать ему возможность ознакомиться с мнением сотрудников о нем. Подобный детальный feedback весьма эффективно может воздействовать на представление топ-менеджера о самом себе, даст ему возможность увидеть себя со стороны, идентифицировать слабые места.
• Линейное продвижение по карьерной лестнице лишь в одной функциональной сфере (маркетинг, продажи, финансы) в какой-то степени расхолаживает менеджера, приводя к тому, что он чувствует себя комфортно в пределах известных компетенций и автоматически действует по алгоритму command-and-control. Привлечение менеджера к кросс-функциональным проектам, в которых он уже не сможет добиваться результатов с помощью формальных административных рычагов управления, позволит развивать навыки общения с людьми, убеждения, отстаивания и мотивирования своей позиции по тому или иному вопросу.
• Вряд ли целесообразно игнорировать важность soft skills в работе с молодым сотрудником. Наоборот, необходимо дать понять, что назначение на высокий пост будет возможным и ускорится только в том случае, если сотрудник будет четко понимать необходимость развития навыков межличностного общения.
• Представление о необходимости личного эмоционально-психологического развития должно стать неотъемлемым атрибутом не только корпоративной культуры, но одним из показателей эффективности работы сотрудника. Тренинги по развитию профессиональных навыков безусловно должны содержать в себе блоки, посвященные психологическим аспектам управления. Повышение личной эффективности в работе с коллегами и подчиненными должно быть обязательным условием дальнейшего продвижения сотрудника по карьерной лестнице.
• Наконец, работая над стилем поведения и руководства молодого менеджера, целесообразно культивировать и поощрять его неформальное общение с коллегами и подчиненными. Коммуникации подобного рода позволят понять и освоить тот факт, что существуют разные стили руководства и лидерства применительно к разным ситуациям, разным людям с разными темпераментами.
прислать статью
сообщить об ошибке