если текучки кадров не избежать стоит научиться ее контролировать если текучки кадров не избежать стоит научиться ее контролировать юлия а васильева ведомости
Все знают: частая смена персонала создает проблемы компаниям. Но в ряде случаев она неизбежна. Кто-то должен работать на не слишком престижных, не слишком перспективных позициях — там, где подолгу не задерживаются. Но ряду компаний удалось взять ротацию персонала под контроль.
Проблема нехватки персонала сильнее всего ощущается на начальных позициях. В Москве количество претендентов на начальные позиции, имеющих опыт работы, ограниченно, констатирует директор департамента организационного развития и персонала Росбанка Сергей Дерябин. Персонал без опыта работы требует специального обучения. В этих условиях текучка кадров может стать настоящим бедствием: новые сотрудники покидают компанию, не успев отработать вложенные в них средства. Однако потери от текучки можно снизить, считают специалисты, но лишь в том случае, если взять ее под контроль.
Повысить зарплату
Одна из причин частой смены персонала на начальных позициях — небольшие зарплаты. Именно поэтому система денежных поощрений может стать одним из самых действенных инструментов мотивации. В компании «АльфаСтрахование» кадровая проблема существует среди операторов учетного центра. «Работа не из легких, так как требует освоения непростых программных продуктов, знания большого количества страховой документации и бизнес-процессов и постоянной концентрации внимания», — рассказывает директор департамента по работе с персоналом компании «АльфаСтрахование» Екатерина Успенская. В операционном управлении нет большого функционального разнообразия, стартовые оклады новичков невысоки, а карьерный рост внутри подразделения ограничен. Сотрудники отдела, в большинстве студенты и молодые специалисты, получив квалификацию или закончив вуз, часто увольняются, чтобы перейти на работу по специальности. Текучесть на этой позиции — нормальное явление, ведь нет таких людей, считающих своим призванием забивать информацию в базу данных. Но компании от этого не легче. Около трех месяцев сотрудник проходит обучение. Чтобы вернуть вложенные в него деньги, он должен отработать в компании не менее семи месяцев. Кроме того, на опытных сотрудников отдела падает двойная нагрузка из-за необходимости своевременной обработки большого объема документации и обучения новичков.
Для начала в компании постарались заинтересовать операторов изучением документации по различным видам страхования. «Это делает операторов более универсальными, они могут выполнять работу на любом участке, поэтому уход одного из сотрудников удается безболезненно пережить», — комментирует Успенская. Зарплата таких универсальных операторов значительно выше обычных. За наставничество также были установлены надбавки.
Кроме материальной мотивации появилась и карьерная. Внутри отдела были введены грейды. Сотрудники операционного управления могут пройти путь от администратора базы данных до руководителя одного из учетных центров. Кроме того, на вакантные должности других подразделений кандидатов из внутреннего резерва (которым считают сотрудников учетного отдела) всегда рассматривают в приоритетном порядке.
«Необходимо, чтобы сотрудник ясно видел пути карьерного роста, — считает HR-директор компании «КРОК» Марина Козырицкая. — Он должен понимать, что у него есть будущее в компании».
Договориться с сотрудником
Еще один способ контролировать текучку кадров — заключать с сотрудниками специальные соглашения. «В одной из наших компаний-клиентов существовала серьезная текучка на позиции аналитика, — рассказывает консультант «ЭКОПСИ Консалтинг». — Тогда компания по договоренности с вузами стала принимать на работу стажеров-студентов четвертых-пятых курсов». Студенты подписывали контракт, в котором обязывались отработать в компании определенное время после обучения и стажировки. Они приобретали бесценный опыт, а компания — обученных и заинтересованных сотрудников.
К похожему решению кадровой проблемы пришла и IT-компания «КРОК». Смена секретарей приводила к постоянным затратам на поиск и последующую адаптацию новичков и менее качественной работе внутренних служб. «Найти хорошего секретаря иногда труднее, чем директора», — шутит HR-директор компании Марина Козырицкая. Но в этой компании у секретарей есть возможности роста. Руководители некоторых подразделений начинали карьеру именно с этой должности. Для того чтобы претендовать на более перспективную позицию, секретари должны выполнить одно условие — год отработать на нынешней позиции.
Создать атмосферу
Еще один фактор, который может удержать сотрудника в компании, несмотря на невысокую заработную плату, — хороший психологический климат. «Очень часто сотрудники ощущают себя винтиками, выполняющими простую функцию, — говорит консультант «ЭКОПСИ». — А между тем ощущение, что они делают важное дело и ценны для компании, имеет огромное значение для любого специалиста».
В компании «ВымпелКом» внедряется программа «по развитию Центра по поддержке клиентов (call-центр) и повышению мотивации его сотрудников». Центр по поддержке клиентов — отдел с традиционно самой высокой текучестью кадров — оказался ключевым звеном в развитии компании и предоставлении высокого качества сервиса ее клиентам. Программа была создана после того, как внутреннее исследование выявило, что персонал центра по поддержке клиентов недостаточно мотивирован. С одной стороны, это люди без большого опыта работы, но с другой — компания предъявляет к ним очень серьезные требования и доверяет им самое ценное — общение с клиентом.
Одно из важных мест в программе заняло позиционирование Центра по поддержке клиентов внутри организации. «Представители центра — очень чувствительная аудитория, что объяснимо: слишком высокий уровень стресса, — рассказывает руководитель службы организационного развития компании Ольга Дайновская. — Если нет признания и внутри компании, то у людей появляется ощущение, что их недооценивают».
Программа включает серию мероприятий. Каждый квартал проходят завтраки лучших сотрудников с исполнительным вице-президентом, отвечающим за обслуживание клиентов. Выездные заседания правления компании проходят также в Центре по поддержке клиентов. У сотрудников и топ-менеджеров появилась возможность установить прямой контакт друг с другом.
«Норма текучести кадров в call-центрах гораздо выше, чем в других подразделениях, и должна составлять около 10%, — говорит Дайновская. — Сейчас среди персонала этого подразделения она гораздо выше, но с помощью программы мы планируем приблизиться к этому показателю».
О результатах пока говорить рано, считают в компании. Однако первая реакция сотрудников убедила руководителей «ВымпелКома», что изменения имеют эффект: люди начинают чувствовать свою значимость.
Удержать руководителя
Один из важных факторов, формирующих психологический климат для конкретного сотрудника, — личность непосредственного руководителя. В 15 филиалах Национального банка «Траст» (бывший «МЕНАТЕП-СПб») текучка кадров доходила до 80%. По словам HR-директора компании Руслана Шатохина, внутреннее исследование, которое проходило с сентября по ноябрь этого года, выявило, что зарплата практически не влияет на этот процесс. «Мы выявили, что главная причина текучести кадров — смена руководителей, — рассказывает Шатохин. — Сменилась команда, и люди, почувствовав нестабильность или следом за руководителем, ушли». Компания на собственном опыте убедилась, что удержание руководителя — один из главных мотивирующих факторов для сотрудников. Текучку удалось снизить до 15%.
Специалисты предупреждают, что необходимо учитывать и стоимость внедрения тех или иных схем, те затраты, которые организация понесет на их реализацию. «Самое главное не в том, какие из перечисленных методов применяет компания, — считает Сергей Дерябин, — а в их правильном и грамотном сочетании в конкретных условиях, на конкретной стадии развития бизнеса, региона, с учетом возможностей самой организации».
прислать статью
сообщить об ошибке