(Сокращенный вариант статьи Питера Друкера. Полная версия опубликована в журнале «Harvard Business Review – Россия»)
Великие люди — Наполеон, Леонардо да Винчи, Моцарт — умели работать над собой. Во многом именно этим и объясняются их выдающиеся достижения. Но они — редчайшее исключение, и их жизненный опыт вряд ли пригодится обычному человеку. Большинству из нас, кого природа одарила не так щедро, нужно учиться управлять собой, развивать свои способности, находить дело, в котором можно проявить себя.
В чем мои сильные стороны?
Почти все мы думаем, что знаем, в чем мы сильны, а в чем — нет. И чаще всего заблуждаемся.
Обнаружить свои таланты позволяет так называемый метод анализа результатов. Принимая важное решение, запишите, чего надеетесь достичь. Спустя год сравните, насколько реальность соответствует вашим прогнозам. Этот метод изобрел еще в XIV веке один немецкий теолог, ничем другим не отличившийся. Спустя полтора века на него обратили внимание Жан Кальвин и Игнатий Лойола, и именно жесткая ориентация на успех, которую задает этот метод, объясняет, почему кальвинизм и орден иезуитов уже через 30 лет после основания обладали огромным влиянием в Европе.
Постоянно анализируя результаты, можно за два-три года выявить свои способности. Вы поймете, в каких областях вам не хватает знаний, квалификации и опыта. И, наконец, увидите, в каких профессиях вы никогда не преуспеете, потому что у вас нет для этого данных.
Метод анализа результатов позволяет сформулировать что-то вроде руководства к действию. Во-первых, всегда «ставьте» на свои сильные стороны и найдите работу, на которой благодаря им достигнете наибольшего успеха.
Во-вторых, развивайте свой профессионализм и свои таланты.
В-третьих, поймите, нет ли в вас порождающей невежество самоуверенности, и, если обнаружите ее в себе, постарайтесь преодолеть ее. Слишком многие из нас — особенно это касается опытных специалистов — относятся к знаниям из «чужих» областей свысока. Но невежество ведет к провалу. Не упускайте случая узнать новое.
Сравнивая ожидания с результатами, вы поймете, чем вам не следует заниматься.
Как я работаю?
Удивительно, но обычно мы не знаем, как добиваемся результатов. Поэтому часто, подражая другим, перенимаем чужие способы и стратегии и тем самым обрекаем себя на неудачу.
В первую очередь разберитесь, к какому типу вы относитесь — к «читателям» или «слушателям». Многие даже не подозревают о существовании двух этих типов, а невежество в этом вопросе может оказаться пагубным.
Журналисты боготворили Эйзенхауэра –главнокомандующего, а десять лет спустя те же журналисты отзывались об Эйзенхауэре-президенте с неприязнью. Они говорили, что президент никогда не отвечает прямо на вопрос, а пускается в длинные рассуждения на посторонние темы. Эйзенхауэр, похоже, не знал, что относится к категории «читателей». Когда он был верховным главнокомандующим в Европе, журналисты представляли вопросы не меньше чем за полчаса до начала пресс-конференции, поэтому он с блеском отвечал на вопросы. На посту президента он оказался преемником двух «слушателей» — Рузвельта и Трумэна, которые с удовольствием импровизировали на пресс-конференциях. Эйзенхауэру, вероятно, казалось, что он должен следовать их примеру. В результате он никогда как следует не понимал, о чем его спрашивают журналисты.
Еще нам очень важно знать, как мы осваиваем новое. Однако, поняв, кто вы — «читатель» или «слушатель», и как постигаете новое, не останавливайтесь. Разберитесь, как вам лучше работать — с другими людьми или в одиночку, и в каком качестве. Еще нужно подумать над тем, умеете ли вы самостоятельно принимать решения или вам больше подходит роль советчика. Часто те, кто отлично справляется с нею, боятся брать на себя ответственность за решения. Именно по этой причине бывшие заместители часто теряются, оказавшись на месте своих руководителей.
Каковы мои ценности?
И, наконец, чтобы управлять своей жизнью и карьерой, нужно хорошо представлять себе свою иерархию ценностей.
Работа в организации, система ценностей которой несовместима с вашей, обрекает вас на постоянный разлад с собой, и вы не никогда не достигнете хороших результатов. Одному весьма успешному начальнику отдела кадров из компании, приобретенной более крупной корпорацией, поручили работу, с которой он отлично справлялся: он должен был подбирать кандидатов на руководящие посты. Этот менеджер был уверен, что привлекать людей со стороны нужно, только когда будут исчерпаны все возможности в самой компании. Но новые начальники считали, что только чужаки могут «влить свежую кровь». Свои плюсы есть у обоих подходов, но они основаны на взаимоисключающих ценностях: речь идет о разных взглядах на отношения между организацией и сотрудниками. Несколько лет спустя менеджер уволился.
Как правило, наши таланты и манера работы не противоречат друг другу, а вот между системой ценностей и талантами конфликт вполне вероятен. Человек может быть специалистом в профессии, которая не соответствует его ценностям. В этом случае не стоит посвящать ей свою жизнь (или хотя бы часть). Приведу пример из своей жизни. В середине 1930-х годов я успешно работал в одном из инвестиционных банков Лондона. Но роль управляющего активами казалась мне не слишком привлекательной. Я понимал, что мне люди гораздо интереснее, чем деньги. У меня не было возможности устроиться на другую работу. И все же, хотя это было время Великой депрессии, я уволился — и правильно сделал.
Какую пользу я могу принести?
Веками у людей не было необходимости думать о том, какую пользу они могут принести. Что и как им делать, было предопределено с рождения. Даже еще в 1950-х и 1960-х годах работники умственного труда считали само собой разумеющимся, что их карьеру определяют отделы кадров.
Но затем, в конце 1960-х, вдруг оказалось, что никто больше не хочет работать по чужой указке. Для молодых людей стало небезразлично, чего хотят они сами. И их учили, что главное — «найти себя». Но и эта установка была ошибочной. Однако мы уже не вернемся в те дни, когда люди делали только то, что им велели.
Посмотрим, как действовал директор большой больницы, только что назначенный на этот пост. Некогда больница считалась очень хорошей, но за последние 30 лет пришла в упадок. Директор ставит перед собой задачу за два года наладить работу хотя бы одного подразделения. Выбор падает на отделение скорой помощи — своего рода визитную карточку больницы. Через год отделение становится лучшим в США, а спустя два года преображается вся больница.
Четкий и конкретный план вообще должен забегать вперед не больше чем на полтора года. Поэтому нужно хорошо понимать, что можно успеть за это время, и учитывать несколько обстоятельств. Во-первых, поставленная задача должна быть трудной, но реалистичной. Во-вторых, задача должна быть осмысленной. В-третьих, результаты должны быть очевидными.
Отношения с коллегами
Для начала нужно признать, что окружающие вообще и коллеги в частности — такие же люди, как и мы. То есть у них есть свои сильные стороны, системы ценностей, своя манера работы, которые вам нужно знать.
Несмотря на очевидность сказанного, мы слишком часто упускаем это из виду. Обычная история: на первой своей работе сотрудник привык писать отчеты, потому что его начальник был «читателем». Но и на новом месте он составляет никому не нужные отчеты для руководителя - «слушателя». Начальник, конечно, уверен, что этот подчиненный глуп, ленив, некомпетентен и не справляется со своими обязанностями.
Такой ситуации можно избежать. Нужно помнить, что начальники — такие же люди, и потому имеют право работать так, как им удобнее. А подчиненным нужно наблюдать за ними, чтобы понять, как именно они работают, и приспособиться к их особенностям: в этом и состоит секрет «управления» начальством. То же самое относится и к коллегам.
Кроме того, необходимо общаться с коллегами, обсуждать с ними свою работу. Когда любой консультант впервые появляется в организации, сотрудники начинают жаловаться на конфликты. Причина их обычно одна и та же: люди не знают, что делают коллеги, каков их вклад в общее дело и к каким результатам они стремятся. Не знают просто потому, что сами об этом не спрашивают. Организации в наши дни основаны не на силе, а на взаимном доверии. Хотя, если люди доверяют друг другу, это еще не значит, что они симпатизируют друг другу: это доказывает лишь, что они понимают друг друга. Поэтому необходимо уметь налаживать отношения с коллегами и брать на себя ответственность за эти отношения.
Вторая половина жизни
В последнее время часто говорят о «кризисе среднего возраста» у топ-менеджеров. К 45 годам многие из них достигают пика своей карьеры. И, тем не менее, еще лет 20—25 они будут трудоспособны.
Найти новое дело можно по-разному. Во-первых, сменить работу. Часто люди просто переходят в другую организацию. Но многие действуют более решительно: высокопоставленный чиновник идет в священники, а топ-менеджер получает юридическое образование и становится адвокатом в небольшом городке.
В будущем люди, успешные в своей первой карьере, все чаще будут начинать вторую. Многие люди, добившиеся значительных профессиональных успехов, не уходят с основной работы, но находят себе новую, обычно в благотворительных организациях. Другие, сделавшие блестящую карьеру, иногда становятся общественными деятелями. Они любят свою работу, но в ней уже нет для них ничего интригующего. Поэтому, не бросая ее, они начинают заниматься социальными проектами.
Возможно, тех, кто серьезно готовится ко второй половине жизни, всегда будет меньшинство. Но брать пример нужно именно с этих мужчин и женщин, которые хотят, пока есть силы, делать что-то полезное и для себя, и для общества. Если вы хотите примкнуть к этому меньшинству, начинайте готовиться заранее. Все известные мне основатели благотворительных организаций и руководители социальных проектов начали свою вторую карьеру задолго до того, как достигли вершин в первой. В обществе, где столь высоко ценится успех, просто необходимо заниматься еще чем-нибудь кроме основной работы. На пути к успеху неизбежны провалы. Поэтому для каждого из нас важно иметь «другое дело», в котором мы можем состояться и принести пользу.
Многие считают, что управлять своей карьерой — проще простого (а предлагаемые здесь рецепты - до наивности очевидны). Но на самом деле эта задача требует новых решений от всех нас. По сути дела, каждый человек должен сегодня мыслить как топ-менеджер. Кроме того, переход от физического труда, при котором работники делают то, что им скажут, к умственному, приводит к глубоким изменениям в структуре общества. Все нынешние общества основаны на двух посылках: организации долговечнее своих сотрудников и большинство людей редко меняют работу. Но сегодня складывается прямо противоположная ситуация. Те, кто работает в «интеллектуальных» отраслях, живут иногда дольше, чем их организации, и не занимаются всю жизнь только одним делом. Необходимость управлять карьерой ведет к настоящей революции.
прислать статью
сообщить об ошибке