Командообразование

В сильной команде руководитель - наименее важное звено. Потому, как сила команды в ее самостоятельности. Но, чтобы создать такую команду, именно руководитель должен искать своих людей и объединять их усилия.

Поиск сотрудников не стоит делегировать или отдавать на аутсорсинг - свою команду вы должны набирать сами. Это требует сил и времени, но оно того стоит. Тем более, что собеседование - не формальная необходимость, а дополнительная возможность:

"продать" свою компанию (любой соискатель - еще и потребитель);

провести конкурентную разведку (кандидаты бывают весьма разговорчивы);

оставить открытыми двери для потенциально интересных соискателей.
далее 

Хорошо спроектированный дом начинается с твердого фундамента, так чтобы он мог выстоять все непогоды и капризы природы. Но еще до того, как заложить фундамент и забить первый гвоздь, необходимо представлять себе модель или картинку законченного проекта. Наличие твердого фундамента имеет аналогичное значение для строительства корпоративных команд. Индивидуальные члены команды должны подготовиться, приняв на себя обязательство постоянно и непрерывно производить самооценку, изучать, планировать и исполнять. Пять главных этапов построения корпоративных команд состоят в следующем:

1. Думайте.

Главной целью построения корпоративной команды в вашей компании является повышения эффективности мышления и качества взаимоотношений. Будучи владельцами и менеджерами компаний, мы работаем над системами, структурами, политикой, процедурами и мерами, необходимыми для того, чтобы притворит эту цель в жизнь. И основной ролью менеджеров сегодня является роль профессиональных мыслителей.

В качестве топ-менеджеров высокоэффективных команд, мы должны принимать на себя ответственность за всестороннее обдумывание средств, за счет которых мы управляем компанией и достигаем желаемых результатов. Поступая таким образом, нашей целью становится стремление к превосходству во всем, что мы делаем. Это стремление естественным образом перерастает в корпоративную атмосферу, в которой у каждого появляется вдохновение и стимул добиваться установленного нами видения.
далее 

Одним из современных требований к профессионалу является умение работать в команде. Реализацию проектов почти невозможно представить без применения коллективной работы. С одной стороны, искусство создать хорошую команду не самая легкая задача для будущего руководителя. С другой стороны, для сотрудников, которые будут работать вместе, не менее трудно соответствовать высоким ожиданиям и достигать поставленных целей. Хорошая группа воплощает те умения и качества, которые невозможно требовать от отдельного сотрудника: качества превосходного переговорщика и дипломата, лидера и блестящего аналитика, талант менеджера и исследователя, и, конечно способность работать в тяжелых условиях и находить решения в нестандартных ситуациях.
Давайте попробуем охарактеризовать свойства эффективной бизнес-команды.
далее 

Без взаимовыгодного и плодотворного сотрудничества руководителя и сотрудника развитие и процветание компании почти невозможно. Но менять сотрудника, или покидать компанию из-за расхождения интересов – дорогое удовольствие для обеих сторон. В беде с корреспондентом ИА «Клерк.РУ» Львом Мишкиным проблему анализирует Антон Калабин, директор компании «Камео» и бизнес-консультант
далее 

Организации могут похвастать достаточным опытом в управлении командами сотрудников. Команда стала естественной для сотрудничества структурой, применяемой по умолчанию. Однако в современных условиях мы наблюдаем отношения взаимозависимости должностей и функций. Поиск многих решений в сфере сотрудничества теперь происходит не внутри сработавшихся и сплоченных коллективов, а благодаря наличию неформальных связей.

Позвольте выразить еще одну идею, расходящуюся с общепринятыми представлениями: вам больше не нужны команды сотрудников. Мне известно, что миром правит понятие «команда». Мы все говорим о командах, о том, как сделать их сильнее, эффективнее и так далее. Команды являются центром организационного развития, и мы всегда ставили знак равенства между терминами «команда» и «сотрудничество», когда речь шла о людях, работающих бок о бок.
далее 

Конфликты на работе неизбежны. Чтобы угомонить разбушевавшиеся характеры, достаточно применить простые правила. Вот десять способов, как приструнить буйных и погасить накал страстей в офисе.
далее 

Эволюция вашей команды до пика деятельности может быть прослежена по четырем стадиям, соответствующим жизненному циклу команды: детство, отрочество, юность и зрелость. Эти стадии похожи на развитие человека. Вопросы и проблемы, с которыми люди сталкиваются в своем развитии от детского до зрелого возраста, — это те же вопросы и задачи, с которыми сталкивается ваша команда в своей эволюции. По мере чтения этой статьи, вы можете с точностью определить, на какой стадии находится ваша команда. Это позволит вам выявить пути, с помощью которых ваша команда станет зрелой и достигнет пика своей продуктивности.
далее 

Может ли уверенность в искренности и добросовестности членов команды вредить ее работе?
Возможно ли существование команды без доверия?

Однажды автору статьи довелось сыграть в интересную игру, впервые предложенную канадскими тренерами и консультантами Г. Томсоном и П. Пирсом для того, чтобы показать роль доверия и недоверия в командной работе.

Несколько команд решали нехитрую, на первый взгляд, задачу: требовалось разложить большое количество предметов на столе точно так, как они располагались на столе организаторов игры в другом помещении. У всех участников была возможность взглянуть на образец, но каждая такая “разведка” уменьшала время, отведенное для совместной работы команды. Подвох состоял в том (это было известно заранее), что в каждой группе находились коллеги, вытянувшие жребий “шпиона”. Во время коллективного обсуждения они должны были искажать информацию о расположении предметов, оспаривать правильные решения других участников. В результате они получали долю в выигрыше другой команды. В этой ситуации игроки могли придерживаться одной из трех основных стратегий поведения:
далее 

Существуют несколько способов завоевания доверия и уважения членов группы. Одно из преимуществ такого отношения коллектива заключается в мотивации. Группа, уважающая своего руководителя, всегда имеет дополнительный стимул работать с максимальной отдачей. Рассмотрим некоторые тактические приемы.

1. Всегда выполняйте то, о чем говорите. Наверное, вы много раз слышали об этом, но повторить не мешает. Ничто не позволит вам так быстро завоевать доверие и уважение, как выполнение своих обещаний. Если вы забывчивый человек, записывайте свои обещания. Сделайте заметку в календаре или ежедневнике, специально выделите время на выполнение обещанного. Это тесно связано с доведением любого дела до конца. Если к вам обращаются по какому-либо вопросу и вы соглашаетесь заняться этим вопросом — так и сделайте.

2. Руководите собственным примером. Члены группы сознательно или бессознательно имитируют ваше поведение. Действуйте так, как вы хотели бы, чтобы действовали члены группы.
далее 

Команды, в которых комфортно работать, редко работают на пике производительности. К такому выводу пришли Элизабет Манникс, профессор школы бизнеса при Корнельском университете, и Маргарет Нили, профессор Стэнфорда. В своей статье «What differences make a difference? The promise and reality of diverse teams in organizations» они проанализировали результаты исследований, проведенных за последние 50 лет. Авторам так и не удалось обнаружить убедительных доказательств известного тезиса, что разнородные команды лучше справляются с творческими задачами. Казалось бы, чем больше разных точек зрения будет представлено во время творческого процесса, тем более качественным должен получиться результат. Но на деле любые различия между людьми, например в возрасте, уровне образования, сроке работы в одной компании, приводят к возникновению невидимых барьеров, мешающих совместной работе.

Гораздо точнее, на взгляд исследователей, следующая оценка: чтобы команда работала результативно, ее членам не должно быть слишком комфортно друг с другом. С этим выводом трудно не согласиться. «Сыгранность и комфорт - это совсем не одно и то же», - считает Игорь Кирикчи, генеральный директор рекламного агентства «BBDO Москва». Даже в самой сыгранной команде всегда происходят дискуссии и споры. Они означают просто, что люди неравнодушны к тому, что делают, и готовы отстаивать свою точку зрения. А вот успокоенности в хорошей команде быть не должно, отмечает он. Хорошая работа должна давать человеку возможность быстро расти, много зарабатывать, решать сложные задачи, говорит Николай Клековкин, гендиректор «Ренессанс Страхования». Но к психологическому удобству и комфорту все это не имеет никакого отношения. Проблема в том, что именно к ним сознательно или бессознательно стремится подавляющее большинство россиян.
далее 

Директор нашего рекламного агентства решил сплотить сотрудников в одну команду и пригласил в офис опытного психолога Марью Сергеевну из «Центра оказания психологической помощи офисным работникам».Та для начала раздала всем тесты и велела заполнить их до обеда.

Решения руководства у нас не обсуждаются, поэтому я, отложив написание концепции рекламной кампании контрацептивов, принялся заполнять бумаги. Вначале было довольно легко. На вопрос, с кем из сотрудников я бы пошел в разведку, я не раздумывая выбрал нашего завхоза Никиту Семеныча. Семеныч обладал поразительной способностью достать все, что только можно. Причем без денег. И обосновать для начальства пропажу урны из комнаты для переговоров тем, что ее утащили сами заказчики нашей рекламы. Лучшего напарника в тылу врага трудно было придумать.

На второй запрос психолога, с кем бы я оказался на необитаемом острове, я опять-таки не раздумывая, выбрал секретаршу шефа Свету. Представил ее в бикини подносящей мне чашечку свежезаваренного кофе… Красота!
далее 

Совсем скоро Новый год, а значит, по стране пронесется волна корпоративов. Только от нас зависит, станет ли праздник приятным либо превратится в гульбище, бессмысленное и беспощадное. Многое зависит от настроя. Ваша установка — воспринимать «корпоративку» как часть работы. Тогда все пройдет без эксцессов.

Праздничные мероприятия в рамках компаний – а в простонародии «корпоративки» - давно стали субстратом для появления всевозможных баек, анекдотов и скабрезных историй. В каждой байке лишь доля байки, и это понятно: обильная выпивка, разнообразная закуска и коллеги, пребывающие в расслабленном состоянии располагают к авантюрам. Но будьте осторожны. Неожиданный для окружающих «сольный номер» в вашем исполнении в лучшем случае сделает вас главным субъектом обсуждения в курилке, а в худшем – поставит под вопрос вашу карьеру в компании.

Авторы сайта VentureBeat озаботились сбором рекомендаций по поводу того, как избежать неприятностей вследствие чересчур бурного «корпоратива». Для неподготовленного российского взгляда американский подход местами может вызвать усмешку, но предусмотрительные янки с готовностью объясняют свою позицию.

Не воспринимайте праздничные мероприятия в компании как возможность отдохнуть; «корпоративки» - это часть работы. Это основополагающее правило, которым пренебрегают чаще, чем может показаться. Сотрудники думают, что смена обстановки (если мероприятие проходит вне офиса) дает им повод расслабиться. Но они забывают: «корпоративка» оплачена деньгами компании, а значит, автоматически становится в один ряд с любым официальным событием – например, таким как совещание.
далее 

Управление персоналом оказывает огромное влияние на результаты хозяйственной деятельности Вашего предприятия.
Расширяя число своих сотрудников, Вы подвергаете себя известной доле риска. Удастся ли Вам в течение довольно продолжительного времени обеспечивать своим сотрудникам соответствующий уровень оплаты труда?

Кроме того, необходимо задать себе еще один вопрос: сможете ли Вы переключиться с технических вопросов бизнеса на организацию работы и на контроль за деятельностью своего персонала?

Некоторые предприниматели предпочитают не рисковать и лишаются в результате дополнительной прибыли.
Другие бизнесмены идут на риск и выигрывают за счет расширения масштабов хозяйственной деятельности своего предприятия, обеспечивающей увеличение прибыли.
далее 

Исследование, проведенное летом 2000 г., показало, что сотрудники Тюменской нефтяной компании практически не идентифицируют себя с ней. Осознание «МЫ — ТНК» выражено очень слабо. Наоборот, сотрудники предприятий, входящих в состав компании, воспринимают аббревиатуру «ТНК» как обозначение некой внешней, враждебной силы. Оказалось, что корпоративная идентичность работников каждого подразделения строится на чувстве принадлежности лишь к своему собственному предприятию, все остальные подразделения компании воспринимаются как внешние группы, «не свои», «чужаки». О том, какими методами ТНК исправляет такое положение - в статье одного из руководителей HR-департамента компании.
далее 

Простые постулаты, которые помогают лично мне сохранять мотивированное отношение к работе у каждого отдельного участника команды. Обратите внимание, это советы не о том, как добиться результата и эффективной работы, а о том, откуда берется ОТНОШЕНИЕ к ней:

1. Будьте честны. Хотите от них открытости и преданности? Не предавайте их. Давайте обратную связь. Накосячил - скажи прямо, что тебе не нравится. Сделал хорошую вещь - похвали. Должен понизить ему зарплату или изменить другие финансовые условия - объясни. Хочешь уволить - скажи об этом честно. От честности у людей развивается ощущение справедливости происходящего, что является одним из важнейших элементов мотивации.

2. Восхищайтесь и чувствуйте себя комфортно. Если ты хочешь нравиться своим сотрудникам - проверь себя, а нравятся ли они тебе? Не нравятся - расставайся без жалости, особенно если коллектив небольшой и тебе некому перепоручить общение с этим человеком, который, например, несмотря на поганый характер обладает высокой квалификацией и работоспособностью. Ничто не заменит эффект от совместной работы людей, которые друг друга устраивают. Этот совет в основном касается творческих коллективов, в которых невозможна крайняя формализация процесса, способная избавить от прямого общения, а также коллективов, в которых результат зависит от эффективного неформального взаимодействия.

3. Защищайте и разделяйте ответственность. Если ты лидер группы, то ты должен разделять ошибки всех ее участников, а также разделять последствия этих ошибок. Никогда не вешать вину на кого-то одного, даже если это так и есть. Это формирует преданность и верность. Кроме того, это честно с позиции руководителя. Облажался он - облажался ты. Так не надо подставлять других за свои ошибки.
далее 

Несколько лет назад я разговаривал с главой одной из ведущих киностудий, который был убежден, что главная проблема состоит не в том, чтобы найти хороших людей, а в том, чтобы найти хорошие идеи. После этого разговора, я часто задавал представителям разным студий вопрос, что важнее — люди или идеи. К моему изумлению, примерно половина отвечала, что важнее идеи. С этим я в корне не согласен. Я думаю, такое мнение появилось из-за неправильного понимания творчества в целом. Важность идеи слишком сильно преувеличена в создании конечного продукта. И это приводит к непониманию, как в критических ситуациях управлять производством.

По технологии и художественности студия Pixar уникальна в своем роде. В 90-е годы мы были известны как первопроходцы в области компьютерной анимации. Наши разработки пришли к кульминации в 1995 году с выходом первого в мире полнометражного компьютерного анимационного фильма “История игрушек”. В течение следующих 13 лет, мы выпустили восемь других мультфильмов: “Жизнь жуков”, “История игрушек — 2”, “Корпорация монстров”, “В поисках Немо”, “Суперсемейка”, “Тачки”, “Рататуй”, “ВАЛЛ-И”, которые также стали блокбастерами. В отличие от большинства студий, мы никогда не покупали сценариев или идей со стороны. Все наши рассказы, миры и персонажи создавались непосредственно нашими художниками. И при
далее 

Думаю, многие со мной согласятся, что для того, чтобы сотрудники начали доверять своему руководителю, последнему придется приложить определенные усилия. Поэтому перед тем, как говорить о формировании доверия, сначала стоит определиться, а стоит ли игра свеч.

Доверие – ключевой параметр возникновения команды. Изменение этого же параметра, как показывают эксперименты, проводимые нами на кафедре социологии управления ФГУ МГУ, с неизбежностью сопровождают изменения в эффективности работы команды. То есть, одинаково верно как то, что для роста эффективности командной работы необходим рост доверия к командному лидеру, так и то, что если мы зафиксировали рост доверия к руководителю со стороны сотрудников (при прочих равных), то это значит, что и эффективность работы возглавляемого им коллектива также выросла. Это правило распространяется не только на показатели работы всей команды в целом, но точно так же верно и в отношении каждого сотрудника по отдельности: чем больше он доверяет своему начальнику, тем более продуктивно работает (опять же, при прочих равных). Однако стоит еще раз напомнить, что приведенное правило действует только для тех видов деятельности, результативность которых требует командной сыгранности, и работает в любых командах, не важно из двух человек она состоит, или из двадцати.
далее 

Каждому человеку необходимо осознавать свое место в организации: кто он - простой менеджер, уважаемый специалист или "козел отпущения"? Он наемный служащий или часть компании?
По секрету всему свету
далее 

Когда-то, в недалеком советском прошлом, считалось (и возможно, небезосновательно), что личность формируется, в основном, в трудовом коллективе. Само это понятие «трудовой коллектив» было наполнено позитивным и созидательным смыслом. В наши дни понятие «коллектив» претерпело существенные изменения не только в глазах сотрудников, но и в глазах руководителей.
Восприятие коллектива со знаком «плюс» или со знаком «минус» зависит от множества факторов, прежде всего - от стиля управления, принятого в компании. Так, например, в фирмах-системах, с жестким иерархичным управлением, коллектив, скорее, напоминает армейское подразделение со всеми его достоинствами и недостатками. В фирмах-семьях, где микроклимат в значительной степени определяется традициями и личными взаимоотношениями, коллектив зачастую выступает в роли «Большого брата», где сотрудники пристально наблюдают друг за другом. В такую «семью» трудно вписаться новичку, в том числе и новичку-руководителю.
далее 

Что можно противопоставить команде? Толпу, группу попутчиков в поезде, однокашников, зрителей в концертном зале? Там тоже группы, но нет команды. Команда в баскетболе, футболе, хоккее выигрывает у тех коллективов, где есть игроки, но нет команды. Команда - нечто большее, чем сумма ее членов. Этот эффект усиления потенциала группы за счет командного духа имеет вполне определенное и научное название - синергия или синергетический эффект. Два плюс два только в команде может быть равен пяти, десяти и более. Это эффект усиления потенциала людей. Группа из десяти человек может работать эффективнее, чем группа из двадцати и более. Но только при условии, если они - команда. Так что команда - сама по себе огромный ресурс, взятый не из кармана инвестора, а из воздуха. Он оплачивается не деньгами, а знаниями и умениями эту команду создавать.
далее 

Зачастую понятия «КОМАНДА», «СОЗДАНИЕ КОМАНДЫ» в уме людей, не искушенных в консалтинге, психологии или тренингах, тесно сплетаются с понятиями «сплоченность», «командный дух», «победа», «достижение», «дружба» и т.д. Если же отвлечься от такого бравурного, фанфарного, романтического восприятия этого феномена и увидеть его с более спокойной, даже в некотором смысле жесткой позиции, то можно выделить еще некоторые стороны и особенности этого явления. И посмотрим мы на команду с точки зрения отдельного индивида, его жизни в команде.
далее 

Сейчас многие руководители стремятся использовать командный ресурс. Они стихийно или сознательно пришли к выводу: соединение вокруг общих целей талантливых и мотивированных людей сильно повышает достижимость этих целей. Беда, однако, в том, что, собирая свою команду, руководители не умеют грамотно выстраивать отношения внутри нее, а особенно плохо у них получается выстраивание отношений между собой и членами своей команды. Много насмотревшись на муки , я насобирал целую коллекцию патологий в этом деле. Вот десять самых распространенных.
далее 

Достаточно условно методы харизматического управления можно разделить на несколько групп. Первая группа - это управление ближайшим окружением лидера, его ближним кругом .

В другой группе объединяются те методы, которые относятся к управлению организацией как единым организмом, единой сущностью. Сейчас вошло в моду такое словосочетание, как "корпоративная культура" . Давайте рассмотрим, что же это такое. Почему для многих компаний внедрение " корпоративной культуры " оказалось бессмысленным? Почему этот процесс обычно заканчивается после написания соответствующего меморандума, в котором весьма пространно и путано описаны цель и миссия компании ? Почему многие менеджеры считают "корпоративную культуру" маркетинговым инструментом (хотя, как вы увидите ниже, это в первую очередь механизм управления, все остальное - вторичные, хоть и положительные эффекты)?

Да потому, что ни в одной книжке по бизнесу не написано (по крайней мере, из тех, которые я знаю), что "корпоративная культура" - способ и средство создания самоподдерживающейся, саморазвивающейся организации.

Это самый действенный способ разгрузить руководителя. Он (лучше при участии коллектива) задает долговременную цель существования организации, создает корпоративные стандарты, которых необходимо придерживаться для эффективного (на его взгляд) достижения этой цели, убеждает в правильности этих целей и стандартов сотрудников организации и, наконец, внедряет механизм передачи (транслирования) этих корпоративных ценностей неофитам.

И вот организация начинает стремиться к цели, которую поставил лидер. И ничего не мешает (а только способствует) развитию в рамках поставленных ограничений. А лидеру остается только слегка подправлять процесс и время от времени корректировать цели и стандарты (как это делает Фидель Кастро), если в этом возникает необходимость
далее 

Конкуренция на работе - дело в наше время достаточно распространенное. Механизм рыночной экономики предполагает развитую конкуренцию во всех сферах деятельности, причем и в деятельности каждого, отдельного взятого человека. В нашем обществе выживает и достигает высот тот, кто умеет выделиться, обладает исключительной компетентностью.

Конкуренция видна в чистом виде, например, в отделах продаж, где менеджеры "рвут кусок друг у друга изо рта". И это необходимая мера, так успех продаж в целом зависит именно от стремления и усердия самого работника. Если он будет находиться в "расслабленном" состоянии, то результаты продаж всей фирмы будут ухудшаться. Планку нужно постоянно поднимать, а кто не успевает, тот аутсайдер и должен либо что-то серьезно пересмотреть в своей работе и показать результат, либо уйти. Также считается, что конкуренция в коллективе весьма полезна для работодателя, потому что если два работника метят (к примеру) на одну должность, то они буду стараться подать себя с лучшей стороны, повысить свои рабочие показатели, а это поможет руководителю сделать правильный выбор.

Работники часто воспринимают стимулирование здоровой конкуренции в коллективе как технологию давления, выживания сотрудников и дополнительного инструмента по увеличению текучки кадров. То есть конкуренция воспринимается как негативное явление. Это не так! Конкуренция на рабочем месте бывает просто необходима, когда она имеет определенные рамки. Если ее механизмы - стимул для сотрудника лучше выполнять свою работу, это, безусловно, очень полезно для работы всей организации в целом. Важно, чтобы отношения в коллективе при этом оставались человеческими, а не становились "волчьими" (например, когда один работник начинает "идти по головам" своих сотрудников, "ставит подножки" и вообще поступает непорядочно), не превращалась в сведение личных счетов.
далее 

Кажется, я сотворил себе кумира. Потому что эту цитату из «Апофегея» Юрия Полякова вспоминаю по сто раз на дню, пусть она и не совсем «в тему»…

Наверное, лично я достиг дна мирового финансового кризиса. Так как полтора месяца назад променял журналистскую свободу на «оковы» руководителя пресс-службы надежной корпорации. Сначала, конечно, испытывал ломки из разряда «рука к меру, перо к бумаге», но вскоре свыкся с однообразием информационных поводов и редактированием хвалебных текстов во славу нашей кормилицы-фирмы. С коллегами все сложилось тьфу-тьфу-тьфу: подчиненные достались толковые, руководитель – нормальный серьезный мужик, да и бухгалтерия на этот раз оказалась сплошь из доброжелательных дам. Но, как гласит известный рекламный слоган, мое счастье было бы не полным без… Нет, не шоколада «Россия». А без возможности снова понаблюдать метаморфозы непостижимой женской души в определенных обстоятельствах.
далее 

Ваш главный инженер жалуется на недостаток информации по финансированию проекта, бухгалтерия, прикрываясь отчетом, отправляет желающих получить очередной документ, а отдел продаж по-своему интерпретирует отчеты маркетолога… Результат – никто не в курсе, чем вообще занимаются остальные сотрудники и что из этого получится.
далее 

Работать с коллегой, который умнее и опытнее вас, приятно и полезно — у него многому можно научиться. Но часто чувство превосходство сжирает человека живьем, и находиться в одном кабинете с таким самовлюбленным товарищем становится пыткой. Американские исследователи выяснили: нарциссизм в компаниях уместен, но в очень ограниченных дозах.

Модная нынче гуманистическая система ценностей убеждает нас, что все люди разные, и призывает стремиться к толерантности. В отношениях с коллегами терпимость пригождается особенно часто. Люди раздражают друг друга всевозможными способами — от слишком громких разговоров по телефону до хронических опозданий на совещания. Однако у вас в коллективе обязательно найдется хотя бы один сотрудник, который слишком высокого мнения о себе. Нарциссизм — сильнейший раздражитель. Но если он существует в природе и в компании, значит, это кому-нибудь нужно?
далее 

Замкнутый, молчаливый, избегающий корпоративных увеселений, но такой классный профи, который не умеет и не желает работать в команде. Как найти ключ к его сердцу и расположить к компании?

Начальники отделов называют их "сложными в эксплуатации". "Странный какой-то", - вторят коллеги. Но каждый признавал, что лучшего специалиста найти практически нереально. И поэтому прощали ему многое: и угрюмость, и отстраненный вид, и неизменный неказистый джемпер, и даже привычку запирать все ящики своего рабочего стола на собственноручно приспособленные для этого задвижки и замочки.

"Единственной причиной, по которой можно допустить существование в коллективе "одиночки", является сильно отличающаяся от остальных сотрудников профессиональная подготовка. Намного более высокий уровень квалификации, абсолютно другое направление подготовки либо неординарное творческое мышление", - считает Ольга Шаповаленко, руководитель отдела консалтинга компании Staff Service (кадровый консалтинг, поиск и подбор персонала, штат - 20 чел.).

И надо заметить, этой причины бывает вполне достаточно, чтобы всерьез задуматься о разработке специальной системы мотивации, учитывая особенности таких профи. "Бизнес - это процесс, в котором важна победа, а не участие. А победителей, как известно, не судят. Многие руководители прежде всего ценят результат. И потому способы, которыми он достигается (конечно, если они законны), отходят на второй план. Творческие люди очень часто оказываются некомандными игроками, и если мы хотим получить от них творческий результат, с психологическими особенностями приходится считаться", - утверждает Надежда Садовая, руководитель проектов HR-консалтинговой компании "Амплуа Брокер" (мотивация, обучение, развитие персонала, штат - 30 чел.).
далее 

Пессимисты в команде могут не только усложнить, но и застопорить работу. Практика показывает, что попытки игнорировать их постоянные негативные замечания или спорить с ними ни к чему хорошему не приводят. Однако существуют способы помочь пессимисту «исправиться» и повысить продуктивность команды.
далее 

Сильная команда – важнейшая составляющая успеха любой организации (фирмы). Над созданием качественной руководящей команды бьются лучшие умы и ученые в области управления. Кто из тренеров не мечтает создать сильную чемпионскую команду? Имеется немало вариантов решения этого вопроса.


Кто-то трудится над совершенствованием профессионального мастерства членов коллектива. Другие идут по более легкому пути – скупки “звезд” и талантов. Однако не всегда ансамбль “звезд” составляет идеальную, сплоченную команду. Иногда она выглядит, как “лебедь, рак и щука”. Чтобы избежать этого, необходимо создать команду, похожую на прекрасно сыгранный оркестр, где каждый ведет свою партию, однако выполняет при этом все установки руководителя-дирижера.
далее 

Под этапами построения коллектива понимают периоды в его развитии, которые отличаются измененным (в фазе перехода) поведением людей по отношению друг к другу и к работе. Каждый этап начинается принятием людьми определенных принципов поведения и заканчивается выработкой более совершенных и эффективных, являющихся основой будущих изменений на новом этапе.

Фаза перехода — это момент освоения коллективом некоего качественного элемента изменений, например переход от поручения задания руководителем к самораспределению работы: от рассмотрения задачи руководителем к обсуждению ее коллективом.
Первый этап в жизни коллектива получил название «притирка». Нетрудно заметить, что люди, впервые объединяясь в группы, оказываются в ситуации, когда прежде всего им необходимо сориентироваться. В этот период люди скорее готовы к выполнению указаний и поручений, нежели к проявлению самостоятельности и инициативы; они стремятся скрыть свои чувства, пытаются быть рациональными, недостаточно прислушиваются друг к другу.
далее 

По мере своего развития коллективы обычно проходят через ряд последовательных этапов.

1. Притирка. На первый взгляд новый коллектив выглядит деловым и организованным, но на самом деле люди присматриваются друг к другу. Подлинные чувства часто скрываются, кто-то пытается повысить свой авторитет, а взаимодействие происходит в привычных формах. Подлинного обсуждения целей и методов работы почти нет. Люди часто не интересуются своими коллегами, почти не слушают друг друга, а творческая коллективная работа фактически отсутствует.

2. «Дворцовый» переворот. Многие коллективы проходят через период переворота, когда оценивается вклад лидера, образуются кланы, группировки, разногласия выражаются более открыто. Личные взаимоотношения приобретают значение, сильные и слабые стороны отдельных людей выходят наружу. Группы внутри коллектива начинает обсуждать, как достичь согласия, и пробуют улучшить взаимоотношения. Иногда происходит силовая борьба за лидерство, в результате которой может произойти как смена лидера, так и расформирование коллектива. Лидер должен подтвердить свои полномочия или уступить место более сильному.

3. Результативность. Потенциал коллектива возрастает, и перед ним встает вопрос, как использовать имеющиеся теперь способности и ресурсы. Часто коллектив работает рывками, однако есть энергия, интерес и желание понять, как можно работать лучше. Методы работы пересматриваются, появляется желание экспериментировать и принимать меры по повышению производительности.

4. Эффективность. Коллектив приобретает опыт в успешном решении проблем и использовании ресурсов. Акцент делается на правильное использование времени и на уточнение задач. На проблемы смотрят реалистически и решают их творчески. Управленческие функции переходят от одного сотрудника к другому в зависимости от конкретной задачи.
далее 

Известно, что многие организационные конфликты легче предупредить, чем разрешить, поэтому профилактика конфликтов должна занять видное место в деятельности любой организации. Поскольку центральными фигурами конфликтов в организации являются конкретные личности, то такая профилактика должна быть личностно-ориентированной.

Представленные в литературных источниках подходы, описывающие воздействия на оппонентов, отличаются обобщенностью, они недостаточно ориентированы на какую-либо психологическую модель или описание конфликтной личности. Следовательно, их практическую значимость трудно признать приемлемой.

Одной из основных стратегий предупреждения конфликтов в коллективах организаций мы считаем прежде всего снижение уровня конфликтности тех людей, которые склонны к их разжиганию. Работа по осуществлению данного подхода может идти по двум направлениям:

коррекция субъективных (внутренних) условий конфликтной личности в ходе индивидуальной работы;
создание организационно-управленческих условий, способствующих снижению проявлений конфликтности.
Остановимся на некоторых особо значимых организационно-управленческих условиях, способствующих снижению конфликтности личности.
далее 

Принято считать, что люди испокон веков конкурируют между собой: за хорошие оценки, победы в спортивных состязаниях, внимание противоположного пола. Они соревнуются при поступление в институт и устройстве на работу. Почти вся жизнь человека состоит из разного вида соперничества и, конечно, профессиональная деятельность не является исключением.

Нередко именно наличие здоровых амбиций и «чужого дыхания за спиной» помогает работнику развиваться как профессионалу и, как следствие, получать повышение по службе, прибавку к жалованью, одобрение начальства и коллег.

Эксперты уверены, что конкуренция между специалистами — скрытая или явная — существует в любой компании. И тут главное — направить врожденный дух соперничества в нужное русло...
далее 

В любой организации важен тот психологический климат, который формируется в первую очередь руководителем. От особенностей его взаимодействия с подчиненными зависят результаты работы предприятия, а устойчивые хорошие результаты и создают психологический климат. В результате получаются взаимосвязанные процессы: руководство — эффективность — психологический климат. В этой цепочке нельзя выделить приоритеты и установить однозначную последовательность.

В этой публикации мы разберем критерии психологического климата на предприятии. Руководитель сможет определить, здоровый или нездоровый климат сложился на предприятии в результате его руководства и влечет ли он за собой результативность работы его команды.
далее 

Построение команды - это организованное усилие по улучшению командной эффективности. Оно может включать в себя определение и разъяснение политики/целей компании; усовершенствование процедур; поиск более творческих путей решения задач; улучшение практики управления в таких областях, как межличностная коммуникация, принятие решений, делегирование полномочий, наставничество, развитие карьеры, улучшение взаимодействия между членами команды; улучшение внешних отношений (с клиентами, поставщиками), взаимодействия с другими рабочими группами; совершенствование продуктов и/или услуг.
далее 

В кафе входит посетитель. Он оглядывает зал, лицо его спокойно, взгляд впечатывается в детали, чем-то неуловимо генеральским веет от его скромно одетой фигуры. Персонал кафе подтягивается, на встречу посетителю бросается администратор, с крайних столиков оглядывается народ…

По каким признакам определяется лидер? Почему целая группа людей одновременно, буквально за несколько секунд, признает незнакомого человека VIP oм (очень важным лицом)?

Хотели бы мы получить эти ответы, правда? Переговорщику нужен баланс в лидерстве, этакая спокойная заявка без давления, у него нет цели достигнуть все из упомянутых нами 12-ти ступеней. Ему не нужно выглядеть сверх-лидером, этаким альфа-самцом (иначе подтянуться другие альфа и вместе переговоров начнется самозабвенное натирание фасадов друг другу).

Чтобы понять какой должен быть взгляд у лидера (а именно по взгляду его определяют на первых секундах общения), вернемся к истокам лидерства.

Каждый человек находится в незримом пузыре, круге своего влияния и ответственности. Кто-то отвечает только за себя. Его зона ответственность - пол шага вокруг по максиму, куда рука достанет. Собъет нечаянно бокал со стола, ай, извиняюсь - вот и вся ответственность. Да и зачем не-лидеру больше? А вот лидер расширяет круг целей и забот на свое окружение: людей и местность. Его зона как будто незримым куполом расширяет границы, укрывает людей рядом с ним. И эту зону Лидер контролирует, оценивает, поддерживает.
далее 

Можно выделить пять первичных механизмов передачи корпоративной культуры. К ним относятся:

выделение объектов внимания, оценки и контроля руководителя;
критерии распределения поощрений и вознаграждений;
намеренное создание образцов для подражания;
стратегии разрешения критических ситуаций и кризисов;
критерии отбора при приеме на работу, повышении в должности и увольнении.
далее 

Задачи менеджера проекта (лидера) в работе с командой сводятся к повышению эффективности и снижению себестоимости разработки. Эффективность команды во многом зависит от ее участников. Что мешает нам добиться синергетического эффекта? Пробуем разобраться.

В работе менеджера проектов одно из наиболее ценных качеств — это опыт. Именно опыт формирует интуицию, помогает принимать правильные решения и завершать проекты успехом. Чаще всего наш опыт основан во многом на стандартных ошибках в стандартных ситуациях. При этом в текучке проблем мы придумываем нестандартный выход из них (так проще) и забываем воспользоваться устоявшимся опытом многих предшественников, сведенным в систему. Напрасно. Система «в сознании» позволяет принимать уверенные решения, думать на несколько шагов вперед и не тратить время на эксперементы с людьми. Описанная ниже схема покажется очевидной многим из нас, но часто мы не берем ее во внимание и совершаем ошибки, которые стоят всем денег.

Рассмотрим жизненный цикл команды согласно модели Такмана
далее 

Вам часто приходится слышать о «командном духе», о том, что коллектив «должен быть командой» и о «гордости за свою команду»? Мне – очень. Слово «команда» стало очень модным, слегка потрёпанным и для многих непонятым. Вроде бы все знают, что «коллектив должен быть командой», психологи (извините за неприличное слово) проводят тренинги по «тимбилдингу». Массовики-затейники, пардон аниматоры, проводят «веревочные курсы» - все понимают, что надо «поднимать командный дух».

Но мало кто его видел, этот дух.

Парадоксально, но некоторые из тех людей, которые, не подумав, говорят о командной работе, при виде настоящей командной работы приходят в ужас.

И действительно, сплочённая команда – штука очень опасная. Для её врагов.
далее 

Вы руководитель и создали чёткую схему работы вашей компании или отдела. Вы объяснили всем, кто и за что несёт ответственность и что каждый должен делать, чтобы работа была эффективной. Наступают “будни”…. Чётко выстроенная система начинает давать сбои. Через некоторое время вы замечаете, что львиную долю времени тратите на улаживание конфликтов и устранение недоразумений вместо того, чтобы работать над новыми проектами. В чём причина?
Виной всему пресловутый “человеческий фактор”. Если вы поставите в систему элементы, не обладающие разумом и чувствами, личными мотивами и желаниями, собственными убеждениями и представлениями о себе, то всё будет так, как вы хотите. Но как только в системе появляются люди, они вносят в нее собственные коррективы. И именно поэтому многие компании или подразделения работают не так эффективно, как хотелось бы их создателям.
далее 

1. Примите решение сформировать команду. Это начало вклада в команду. Говорят, что любое путешествие начинается с первого шага. Решение о том, что члены команды достойны развития - первый шаг на пути создания хорошей команды. Для этого необходимо взять обязательство в формировании команды.

2. Соберите лучших игроков. Это повысит потенциал команды. Чем лучше члены команды, тем больше потенциал команды. Существует только одна разновидность команды, и если вы являетесь членом этой команды, то не должны заниматься поиском лучших игроков, - это семья. Но некоторые команды выиграют от того, что в их состав войдут лучшие игроки.
далее 

«Сотрудничество – это ключевой фактор повышения общей эффективности работы компаний по всему миру. Оно в два раза более значимо, чем агрессивность компании в реализации новых рыночных возможностей (стратегической установки) и в пять раз более значимо, чем внешняя рыночная среда (турбулентность рынка).

Согласно общей закономерности, более эффективны те компании, сотрудники которых хорошо владеют навыками совместной работы. Те, у кого эти навыки менее развиты, – и менее эффективны. Все очень просто».

Очень веское заявление, подкрепленное результатами совместного исследования Frost & Sullivan, Microsoft, и Verizon.

Авторы исследования разработали индекс оценки навыков совместной работы для измерения относительной способности сотрудников компании к эффективному взаимодействию, базирующейся на двух факторах:
далее