Лучших сотрудников на перегретом рынке не удержать? Не печальтесь
Нежданно свалившееся на Россию (или, скорее, хлынувшее из ее недр) благополучие, кажется, уничтожило корреляцию между ценностью труда и его стоимостью. В результате почти не осталось сотрудников, о которых менеджер может сказать: “Это наш человек. Он ни за что не уйдет к конкурентам”. Жаловаться на жизнь бесполезно. Перед вами чисто практическая дилемма.
Не так давно конкурирующее издание предложило одному из сотрудников нашей компании зарплату вдвое выше нынешней. Зная, что умеет делать этот человек, я мог только пожать плечами. Медиарынок в последние 3-4 года сильно перегрет. Люди, которых в послекризисном 1999 г. я не пустил бы на порог редакции, хотят, чтобы им платили невообразимые суммы. И получают предложения. Наверняка любой из вас, уважаемые читатели, может сказать что-то подобное про свой рынок. Нежданно свалившееся на Россию (или, скорее, хлынувшее из ее недр) благополучие, кажется, уничтожило корреляцию между ценностью труда и его стоимостью. В результате почти не осталось сотрудников, о которых менеджер может сказать: “Это наш человек. Он ни за что не уйдет к конкурентам”.
Жаловаться на жизнь бесполезно. Перед вами чисто практическая дилемма. Можно ли в такой ситуации создать сильную команду? И надо ли пытаться это сделать или стоит сделать ставку на стабильность?
Доктор прописал мне — и вам, о товарищи по несчастью — недавнюю работу Александра Вагнера из Цюрихского университета под названием “Модель лояльности и компетентности”. Любители теории игр могут подставить в модель Вагнера свои представления об относительной ценности лояльности и продуктивности сотрудников — и выработать четкую стратегию найма и удержания людей. Но интереснее обмозговать идею, на которой основаны теоретические выкладки Вагнера: лояльность — это не столько свойство характера, сколько сознательный выбор человека, который, как известно, ищет, где лучше.
Готов ли работник отказаться от возможностей вне фирмы — от работы “налево” до перехода в другую компанию — ради той награды, которую предлагают ему за лояльность? То есть в первую очередь ради стабильности и постепенного, небыстрого карьерного и зарплатного роста? Чем менее компетентен сотрудник, тем меньше у него внешних возможностей. И тем ниже требуемая плата за лояльность. А вот человек, обладающий максимальным уровнем компетентности, никогда не будет лояльным: у него столько возможностей вне родной фирмы, что удержать его от их использования можно только запредельной наградой. Чем, например, можно было заставить Джона Леннона, Пола Маккартни и Джорджа Харрисона остаться в The Beatles в 1970-м? Каждому из них рынок предлагал более весомую награду за сольную карьеру, чем за работу в группе.
Значит, менеджеру надо решить, нужны ли ему сверхкомпетентные сотрудники, с которыми он сможет работать только в “спотовом” — например, внештатном — режиме. Или — лишь недолго, пока они не найдут место получше. На последний вариант пошла Coca-Cola в России в начале 1990-х, нанимая прекрасно образованных молодых людей торговыми представителями. Компании нужно было захватить рынок; это удалось, но амбициозные сотрудники не стали расти вместе с ней.
В нашем деле лояльность необходима: журналист должен работать на свою редакцию, а не на сторонних заказчиков. Это, с одной стороны, значит, что в большинстве случаев я приму на работу не самого сильного на рынке человека. А с другой — что я готов обещать за лояльность довольно высокую награду, как материальную, так и выраженную в терминах общей цели и командного духа. Вывод Вагнера: менеджер, который высоко ценит лояльность, наймет хоть и не лучших сотрудников, но все же более компетентных, чем тот, которому верность вовсе не нужна.
Рыночная ситуация, которая поощряет частую смену работы — она, по сути, считается признаком компетентности, — мало что меняет. Да, приходится больше платить даже за удержание слабейших. Но удержать самых “крутых” так же невозможно, как и на спокойном рынке. Статус свободных агентов все равно их манит.
Ничего страшного: я знаю — видел, — как может “выстрелить” сотрудник, который сегодня кажется слабым. Завтра я уже не смогу предложить ему достаточной награды за лояльность. Но чем дольше я верю в него и терплю неудачи, тем позже наступит это самое завтра.
Предлагая баснословные деньги лучшим, подумайте, зачем это вам. Супергруппа будет петь красиво, но недолго.
Ну а приманивая огромными суммами сравнительно слабых сотрудников, вы просто поднимаете общий уровень зарплат и подрываете рынок — в том числе и для себя. Это тоже дрянная долгосрочная стратегия.
прислать статью
сообщить об ошибке