Мотивация и самомотивация

Вы можете:  прислать статью  сообщить об ошибке

Если текучки кадров не избежать, стоит научиться ее контролировать. Юлия А. Васильева, Ведомости

Все знают: частая смена персонала создает проблемы компаниям. Но в ряде случаев она неизбежна. Кто-то должен работать на не слишком престижных, не слишком перспективных позициях — там, где подолгу не задерживаются. Но ряду компаний удалось взять ротацию персонала под контроль.

Проблема нехватки персонала сильнее всего ощущается на начальных позициях. В Москве количество претендентов на начальные позиции, имеющих опыт работы, ограниченно, констатирует директор департамента организационного развития и персонала Росбанка Сергей Дерябин. Персонал без опыта работы требует специального обучения. В этих условиях текучка кадров может стать настоящим бедствием: новые сотрудники покидают компанию, не успев отработать вложенные в них средства. Однако потери от текучки можно снизить, считают специалисты, но лишь в том случае, если взять ее под контроль.


далее 

Иллюзия лояльности. 6 мифов о лояльности персонала, которые ведут не только к потере денег, но и утрате работников

Когда собственники или топ менеджеры рассуждают о идеальном персонале что они упоминают?
Наиболее желанные качества: высокая мотивация и лояльность компании. Другими словами: чтобы работник с каждым днем работал все лучше и не сбежал к конкурентам.
далее 

Работа практического психолога по решению проблем трудовой мотивации

Работа содержит 120 листов, 2 таблицы, 3 рисунка, 12 приложений. Во время написания работы был использован 51 источник, 6 интернет-ресурсов.
Объектом исследования являлась трудовая мотивация сотрудников компании «ООО», г. Киев.
Цель работы – поиск перспективных направлений повышения трудовой мотивации сотрудников компании «ООО» в процессе работы психолога.
В работе были применены такие методы исследования как методика постановки проективных вопросов, построение карты мотиваторов, методика построения мотивационного профиля сотрудника, а также ряд методик по исследованию мотивации достижения и направленности личности.

далее 

"Офисный планктон" Москвы разбогател

 
далее 

100 СОВЕТОВ РУКОВОДИТЕЛЮ: КАК СТИМУЛИРОВАТЬ ИНИЦИАТИВУ РАБОТНИКОВ

Постоянно стимулируемая и направляемая инициатива может стать вашим главным козырем.
Вниманию руководителей предлагается множество способов создания творческой обстановки в трудовом коллективе.
По мнению американских специалистов, эти советы повысят творческий потенциал, инициативу работников, будут способствовать творческой обстановке, атмосфере доброжелательности и в конечном результате повышению производительности труда.
далее 

5 мифов о том, как платить лидерам

В последнее десятилетие тема вознаграждений топ-менеджеров стала одной из центральных в управленческой литературе. Почему? Во-первых, компенсации некоторых руководителей достигли астрономических размеров. Достаточно вспомнить опционы СЕО Apple Стива Джобса стоимостью почти в $1 млрд или выходное пособие при увольнении из Walt Disney Майка Овица в $140 млн. Во-вторых, общий размер вознаграждения высших руководителей составляет сегодня значительные для компании суммы.

В США 12% чистой прибыли тратится на менеджмент. И в-третьих, скандалы в Enron, Tyco, Vivendi, руководители которых получили сотни миллионов, а акционеры потеряли десятки миллиардов долларов, заставили регуляторов многих стран ограничить вознаграждение высшего менеджмента. Сегодня наиболее влиятельной является так называемая агентская теория, согласно которой у менеджеров ("агентов") и акционеров ("принципалов") разные интересы, разное знание компании и разное отношение к риску.
далее 

8 способов сохранения ценных кадров

Компании, считающиеся лучшими местами для работы, отличаются друг от друга во многих отношениях, но они сходны в том, что стараются удержать своих самых производительных сотрудников на "борту" фирмы. И хотя дело это довольно затратное, все же пренебрегать им не следует.

С улучшением экономических условий некоторые компании пытаются повысить уровень персонала. И поскольку количество вакансий увеличивается, ИТ-профессионалы с большей долей вероятности будут стремиться уйти к новому работодателю. Предприятия, не обращающие внимание на эту неявную угрозу, могут оказаться в неблагоприятных конкурентных условиях.

Эффективные стратегии сохранения персонала должны основываться на неизменных ключевых понятиях, например, признании и помощи сотрудникам в развитии карьерного роста. Но это вовсе не означает, что подход, который хорошо работал до экономического кризиса, будет иметь такой же успех и в нынешнем или в следующем году. Провайдер ИТ-специалистов, компания Robert Half Technology предложила 8 способов, как удержать у себя в компании лучших специалистов.
далее 

Cпецифика мотивационных факторов в России

Нам всем хорошо известно, что мотивация может быть материальной и нематериальной. И достаточно часто вызывает удивление тот факт, что в организациях и фирмах, где достаточно хорошо структурирована и продумана материальная мотивация, сотрудники тем не менее увольняются и переходят в другие организации. Возникает закономерный вопрос – с чем это связано? У них была хорошая зарплата, бонусы… У знающего руководителя есть понимание, что существуют другие обстоятельства, которые становятся мощными мотивирующими факторами.

На сегодняшний день принято считать, что мотив - продукт встречи «внешнего» (стимул) и «внутреннего» (системы потребностей или сложившихся в прошлом мотивов человека), или мотив есть опредмеченная потребность. В этом смысле любая мотивация нематериальна, даже если она родилась от встречи с очень весомым материальным стимулом.

Но вот что важно: как материальная мотивация – деньги – подвержена инфляции, так же инфляции подвержена и нематериальная мотивация. Мотивация изменчива!
далее 

Don’t let my people go! (Ода разумной степени свободы персонала)

Коллектив перестанет быть коллективом, и именно этот момент критически важен для многих предприятий. Очень редок тот случай, когда для успешного завершения какой-либо работы компанией требуется всего лишь собрать по крупицам труд каждого сотрудника. Чаще всего же за сбором индивидуальных результатов следует непременно компоновка всего наработанного по-отдельности в нечто единое, причем, крайне часто в рамках весьма жестких сроков. Это именно тот случай, о котором я хотел поговорить. Здесь нас и ожидает главная проблема - персонал потерял нити отношений между собой и теперь с трудом может работать как единый организм. На этом зачастую мы и понесем потери эквивалентные выгодам, полученным прежде. Так неужели методика неверна?

Никак нет, нужно ее лишь слегка модифицировать. И опять же нам на помощь придет западная модель. Не стоит удивляться тому, что не только в России 5-15% процентов месячной работы над проектом делается в суматохе и непосредственно в последний день перед сдачей. И как всегда, именно тогда коллектив, сплотившись, общими усилиями на коленках собирает все наработанное вместе, доводит до ума и сдает уже в достойном виде начальству. Так почему же у них система работает, а у нас нет?
далее 

EVA - райская система мотивации

Если бизнес-единица компании приносит прибыль, то на первый взгляд кажется, что собственник правильно распорядился своим капиталом. Однако вполне возможно, что те же деньги, инвестированные в другой бизнес или положенные в банк на депозит, принесли бы большую отдачу. EVA (economic value added) помогает мотивировать менеджера не просто получать прибыль, но добиваться приращения собственности акционеров.

"EVA интересен не столько тем, что позволяет оценивать эффективность работы публичной компании, сколько тем, что применим для оценки эффективности отдельных подразделений, - говорит Рубен Варданян, глава "Росгосстраха". - Года через два-три "Росгосстрах", возможно, будет его использовать". Варданян считает, что этот метод вполне применим в России уже сегодня, все зависит в основном от готовности менеджмента компании и уровня корпоративной культуры.

В дистрибьюторской компании "Градиент", торгующей косметикой и бытовой химией, начали использовать EVA в 1998 г. Тогда, после проведенной реструктуризации бизнеса, сбытовые дивизионы компании были выделены в отдельные бизнес-единицы с собственными балансами и за каждым из них был закреплен определенный регион России. Руководитель каждого дивизиона был наделен максимально широкими полномочиями, вплоть до определения ценовой политики.
далее 

Health Management: управление здоровьем персонала как инструмент успешной кадровой политики

Исследования ведущих международных компаний в области управления персоналом показывают, что эффективность бизнес-процессов в значительной степени определяется состоянием здоровья сотрудников компании, от которого в немалой степени зависит и мотивация, лояльность и производительность труда. Кроме того, именно состояние здоровья сотрудников определяет уровень абсентеизма. Поэтому очевидно, что управление здоровьем персонала - одна из важнейших задач HR, инструмент успешной кадровой политики.

Опрос руководства ряда европейских компаний, проведенный BusinessWeek European Leadership Forum, доказал, что компаниям скорее нужно ставить приоритетом благополучие своих сотрудников, нежели заботу о клиентах. Интересно, что концепция развития людей является самым важным фактором, влияющим на успех бизнеса. Руководители компаний сообщили, что наличие способных, инициативных служащих-профессионалов более ценно, чем знание потребностей клиентов. Компании могут сделать клиента счастливым, только если их сотрудники окружены заботой и уважением. Если быть точными, то в конечном итоге именно служащие отвечают за отношения с клиентами и представляют ценностное предложение вашей организации. По данным британской страховой компании BUPA, люди с крепким здоровьем в среднем на 20% эффективнее, чем люди со слабым здоровьем. К последним можно отнести до 30% сотрудников коллектива, которые испытывают стресс, недостаток сна, страдают от плохой диеты и гиподинамии.
далее 

А вам это надо?

Начнем от противного. Кому не нужна программа лояльности?

Да, именно так. Самая распространенная ошибка, которую совершают компании, — это создание программы лояльности раньше, чем это действительно нужно для бизнеса. Обратите внимание, мы используем словосочетания «нужно бизнесу», а не «нужно руководителю, владельцу бизнеса». Компания, ее товар, ее клиенты должны в определенном смысле созреть.

Перечислим ситуации, когда программа лояльности не нужна, вредна и преждевременна:
далее 

Антикризисные мотивационные схемы для стратегически значимого персонала компаний

Текущее состояние рынка труда, демонстрирующее существенное снижение количества вакансий практически во всех областях экономики, действует на персонал компаний угнетающе. Многие не уверены в своем будущем, нет никаких гарантий сохранения прежнего уровня заработной платы, да и иных выплат тоже. В этих условиях должна меняться мотивационная политика компании.
далее 

Борьба с нелюбимой работой. Юмористические советы тренера

Многие люди выбирают себе работу не там, где им интересно, а там, где хорошо платят.
И потом им приходится бороться с собой, чтобы продолжать ее выполнять. А можно побороться не с собой, а с работой.
далее 

Быть самым-самым. Конкурс как средство мотивации

О том, что соперничество – мощный стимул, позволяющий людям демонстрировать чудеса настойчивости и упорства, человечество догадывалось уже давно. Еще со времен Исава и Иакова этим свойством умело пользовались, одинаково успешно вдохновляя на подвиги или толкая на преступления. Поэтому любые инструменты мотивации, основанные на соперничестве, могут быть плодотворны только в умелых руках.
далее 

Вам и не снилась такая лояльность. Исследование

Вот уже несколько лет термин «вовлеченность сотрудников» (employee engagement) будоражит умы топ-менеджеров и менеджеров по персоналу. Сделать работу желанной, донести до рядовых сотрудников миссию и философию компании, повысить лояльность и получить 200%-ную отдачу - разве не мечта? Оказывается, лояльность большинства работников низшего звена и так больше некуда. Вот только «топы» и «HR´ы» об этом не догадываются.

Большинство людей увлечены своей работой, какой бы она ни была. Более того: они сами устанавливают для себя высокие стандарты, разрушая стереотип о циничных офисных рабах. Таковы результаты исследования, проведённого компанией Towers Perrin.
далее 

Владейте собой, чтобы владеть аудиторией. Как преодолеть страх публичных выступлений

Как избавиться от этого неприятного и мешающего в работе чувства? Как побороть страх и свободно выходить на любую трибуну, выступать перед любым количеством людей?

Прежде всего, следует раз и навсегда понять, что есть два разные чувства. Есть страх, парализующий, лишающий нас способности мыслить, а есть волнение - естественная реакция организма на стрессовую ситуацию. Помните историю о том, как Юлий Цезарь набирал воинов в свой легион? Он подвергал их опасности и внимательно смотрел на лица претендентов. Если юноша покрывался румянцем (волнение), то его зачисляли в войско, а если бледнел (страх), то он получал отказ. Еще древние полагали, что хороший оратор просто обязан волноваться: "Я утверждаю: будь то даже самые лучшие ораторы, даже те, кто умеет говорить отменно легко и красиво, но если они приступают к речи без робости и в начале ее не смущаются, то на меня они производят впечатление прямо-таки бесстыдных наглецов. К счастью, это дело небывалое, так как чем оратор лучше, тем более страшит его трудность ораторских обязанностей:" - говорил величайший теоретик красноречия Цицерон.
далее 

Внимание: демотивация!

Система мотивации в большинстве компаний ограничена принципами оплаты труда, политикой материальных и нематериальных поощрений, предоставлением компенсационных пакетов и пр. Однако этого оказывается недостаточно для поддержания "рабочего энтузиазма" персонала. Ибо очень важной составляющей является внутренний настрой работника. И задача хорошего менеджера - умело управлять обеими половинками мотивации. Особенную сложность тут создает то, что внутреннюю мотивацию трудно измерить. Но можно и нужно, ибо ее потеря моментально отражается и на финансовых результатах, и на внутреннем климате в компании. "Вирус" демотивации распространяется в организации очень быстро, а зачастую и незаметно. Как не допустить распространение этой корпоративной болезни? На каком этапе еще не поздно вернуть рабочий энтузиазм сотрудника? Каким именно это сделать? Для решения данной задачи необходимо уметь распознавать тревожные симптомы и вовремя устранять причины.
далее 

Возрадятся ли методы

Сибирская угольная энергетическая компания решила возродить некоторые средства мотивации, которые использовались в угольной промышленности СССР. «Мы начали поощрять (в том числе премиями) коллективы шахт за дополнительные объемы по добыче и проходке, — рассказывает заместитель генерального директора ОАО “СУЭК”, директор по производственным операциям Владимир Артемьев. — За выдающиеся достижения коллектив получает автомобиль (Toyota или Ford)». В этом году в СУЭК также возродили практику Дня повышенной добычи, который проводится на предприятиях компании с подземным способом добычи еженедельно по средам. Если коллектив выполняет установленное на этот день задание, то также получает премию, добавляет Артемьев.
далее 

Возродим мотивацию по-советски! «Синих воротничков» мотивирует не высокая зарплата, а социальная защищенность

Грустная история: один из екатеринбургских заводов приобрел немецкий координатно-расточный станок весом 6 т. В цехе работало две кран-балки, управляемые с пола, одна грузоподъемностью 3 т, другая — 5 т. Ни одна из них не могла поднять и перевезти станок на монтажную площадку, а использовать обе одновременно запрещалось правилами техники безопасности. Задачу решили по-русски.

Старший механик ушел из цеха, чтобы не видеть, как будут нарушаться инструкции. В это время слесари-ремонтники повезли станок на двух кран-балках и уронили с трехметровой высоты, повредив корпус, один из двигателей и электронику (к счастью, обошлось без жертв). Сломанный станок несколько месяцев простоял без дела — рабочие отказывались заниматься ремонтом, ссылаясь на отсутствие опыта и низкий профессиональный уровень.

На мой взгляд, в этом эпизоде как в капле воды отразилась главная проблема промышленных предприятий — «синие воротнички» разучились работать и не хотят повышать квалификацию, предпочитая жить по принципу «крути ручку — жди получку».
далее 

Волшебная кнопка, или Как повысить лояльность сотрудников к компании?

Жить в эпоху высоких технологий стало проще. Благодаря научно-техническому прогрессу и новым изобретениям мы ежедневно облегчаем себе жизнь и экономим время. Нажатием одной кнопки «Вкл/Выкл» на наших бытовых и офисных приборах решаем задачи, на которые прежде приходилось тратить огромное количество усилий.

Хорошо бы нажатием такой кнопки мы могли повысить лояльность сотрудника к делу, которым он занимается. Тогда руководители без труда избавились бы от текучести кадров и смогли бы регулировать количество преданных компании людей.

Но в реальности любовь сотрудников завоевать намного сложнее. Для бизнесменов и HR-специалистов это требует постоянного внимания к системе мотивации персонала. И важно делать верные и точные шаги, которые позволят успешно пройти путь «завоевания любви» своих работников.
далее 

Вопросы нематериального стимулирования персонала в торговле

Чем сильнее конкуренция, чем сложнее наша собственная система работы, тем более высококвалифицированные кадры нужны компании. А удержать как раз сложно именно тех, кто нужен нам в первую очередь. И в этом задача эффективной системы мотивации.

Проблема эффективной мотивации торгового персонала по праву является одной из центральных в построении эффективного бизнеса в ритейле. Текучесть кадров высока, количество квалифицированных кадров ограничено, при этом наиболее успешные сотрудники не задерживаются долго на начальных должностях и либо растут вверх в нашей компании, либо в чужой. В то же время зависимость бизнеса от качества работы торгового персонала при постоянном совершенствовании технологий, как ни странно, не только не уменьшается, а зачастую наоборот растет.
далее 

Вредные советы: как убить мотивацию сотрудников

Большинство руководителей компаний видят мотивирующую силу труда преимущественно в материальном вознаграждении: они рассматривают материальное поощрение как стимул к работе, не уделяя должного внимания моментам «активизации» другого порядка, к которым относятся и воздействие на людей существующей в компании системы иерархии и коммуникаций, и процессы принятия решений, и внутрифирменный характер взаимоотношений членов коллектива.

Следует отметить, что в современных организациях 75–80% сотрудников имеют сугубо материальные ориентиры, определяющие результативность их работы; в то время как наличие ценностных ориентиров характерно для меньшей части людей. Но нередко случаются ситуации, когда сотрудники, имеющие потребности высшего порядка, нуждающиеся для выполнения своих рабочих обязанностей в понимании со стороны руководства своих ценностных устремлений, не только не находят его, но и само руководство компаний подавляет сотрудников как в профессиональном, так и в личностном плане.

Итак, что нужно сделать управленцу, чтобы сотрудники с ценностными ориентирами мотивации потеряли виденье своего целенаправленного поведения?
далее 

Все вернется?

Осень - это не только время сбора урожая, но и разработки стратегических планов работы с персоналом и формирования HR-бюджета. А следовательно, время закладки фундамента будущих мотивационных схем. Осень 2009-го - это еще и время подведения итогов одного непростого года, а также оправданных и неоправданных ожиданий от года следующего. Ведь дата официального "окончания" кризиса не вернет все на свои места, а станет лишь пунктом отправления по медленному и длинному пути экономического подъема. С этим придется смириться самым нетерпеливым работникам, ожидающим скорого возвращения былых благ и привилегий, и об этом уже сейчас нужно задуматься работодателям, чтобы на должном уровне поддерживать "боевой дух" коллектива.

Как совместить возможности компании и желания сотрудников при разработке мотивационных схем в будущем году - отвечают эксперты "ВД".
далее 

Все – в поле!

Ох, нелегкая это работа – мотивировать привыкших к пассивной работе с клиентами людей заниматься активными продажами. Но для многих компаний это стало вопросом выживания.


“Продажи упали в разы, а сотрудники сидят и ждут, когда клиенты снова выстроятся в очередь”, – посетовал руководитель одного из известных архитектурных бюро. То, что специалисты способные и, главное, желающие заниматься активными продажами во все времена были мечтой любого руководителя, – неоспоримый факт. Однако очень часто эти мечты оставались несбыточными. “Заставить людей, никогда не занимавшихся активным поиском клиентов, продавать – довольно сложно. Особенно если они не привыкли к такому формату работы и у них отсутствует мотивация к достижению результата”, – заметила Елена Проскура, практикующий HR-консультант, ведущий преподаватель Moscow Business School.

Причины этого загадочного явления просты. Каждый, кто первым инициирует контакт с незаинтересованным лицом, подвергает себя риску получить в ответ негативную реакцию “потенциального покупателя”, желающего одного: поскорее избавиться от навязчивого собеседника. Для людей, чувствительных к чужому мнению, это может стать очень болезненным ударом по самооценке. Среди прочих психологических барьеров, которые приходится преодолевать рядовому сейлзу, Виктор Кривизюк, бизнес-тренер направления “Продажи и переговоры”, директор тренингового центра RTC (штат – 20 чел.), называет: “Страх закрытой двери, страх проявления инициативы, страх общения с незнакомым человеком, отношение к активной продаже как к непрестижной”.
далее 

Всесторонняя мотивация сотрудников, или как продлить жизнь на восемь часов?

Человек, как известно, способен на многое. Это в полной мере относится и к профессиональной деятельности. Организация мотивации к эффективному труду — наиболее сложная задача для большинства компаний. И опытный руководитель знает, что самые лучшие сотрудники — те, которые реально представляют положительные цели и последствия своего труда. Стимулы и мотивы — ключевые условия эффективной работы практически в любой сфере бизнеса. Но создать их для каждого сотрудника — очень непросто. А любому из нас важно четко понимать, для чего он ежедневно тратит восемь часов своего времени.
далее 

Всё посчитать Или Зачем придумали систему KPI

Про систему KPI ходят страшные слухи – это способ снизить зарплату, возможность самоуправства для непосредственных начальников и прочее. На самом же деле введение KPI скорее хорошая новость, чем плохая.


Рано или поздно в жизни любой компании наступает “спокойный период”: когда пережиты сложности “старт-апа”, необходимые связи с партнёрами наработаны, ясна стратегия развития бизнеса. И тогда фирма постепенно начинает превращаться в тёплое и уютное болото, где дела делаются почти автоматически, а персонал прекрасно себя чувствует, занимаясь текущими проблемами и не отвлекаясь на “завоевание мирового господства”. Один из способов не допустить застоя в делах – введение системы KPI для стимулирования сотрудников и контроля их деятельности.
далее 

Выбор системы оплаты труда торговых представителей

Цели оплаты труда могут быть совершенно разными, иногда диаметрально противоположными, если посмотреть на них с точки зрения компании, с одной стороны, а с другой — с точки зрения наемных работников.

Рассмотрим подробнее, каким критериям, требованиям должна соответствовать хорошая зарплата, хорошая система оплаты труда, учитывая точки зрения как руководства, так и подчиненных. Фиксирование этих критериев может стать ценным ориентиром для руководителя отдела продаж, несмотря на то, что они не абсолютны.

Итак, хорошая система заработной платы должна:
далее 

Где ты, идеальная морковка?!

Ну как, как превратить этого ленивого и избегающего всякой инициативы человека, тоскливо отбывающего свой срок с 10 до 18, в энергичного и продуктивного сотрудника? Как сделать из кролика тигра? В какой мере этому может помочь грамотная мотивация?

Надежда руководителя, сделать сотрудников более способными и продуктивными, никогда не умрет. Ежемесячно 90 тысяч пользователей интернета обращаются к поисковой машине Яндекса с запросом «мотивация». По данным различных исследований человек экономит на работе от 20 до 80 процентов своих сил.

Умный руководитель понимает, что нельзя силой заставить работника выкладываться на все 100 процентов. Но можно повысить процент отдачи с помощью правильной мотивации. Вопрос только в том, какая мотивация является на самом деле правильной и приносящей реальные результаты?

Про мотивацию персонала написаны десятки тысяч статей, курсовых работ, рефератов, книг. И все они в разной мере востребованы. Мы верим, что где-то, в огромной куче заумных теорий и банальных философствований, находится жемчужное зерно, идеальная морковка, при виде которой ленивый сотрудник встрепенется, забьет копытом и понесется вскачь навстречу небу в алмазах.

Если отбросить в сторону все нагромождения слов и умствований, то проблема выбора мотивации сводится к двум подходам: 1. деньги; 2. не деньги.
далее 

Гибкая зарплата – выбор энергичных работников

Разработку и внедрение новых систем оплаты труда во многом определили особенности американского менеджмента. В США, а также во многих странах Западной Европы, стимулирующие аспекты управления персоналом со временем приобрели большое значение. Этот удачный опыт с успехом переносится и на отечественную почву. Именно с возникновением на российском рынке труда компаний с иностранным инвестором приобрела актуальность схема, которую мы обозначим как «небольшой фиксированный оклад + внушительный процент от выполненных проектов и других задач».
далее 

Грейдинг для эффективного удержания персонала

Случается, что сотрудники не понимают, почему их коллеги за ту же заработную плату делают, скажем, на 50 % меньше / хуже. Бывает, персонал не понимает своих перспектив в данной организации (как карьерных, так и материальных). Может, дело не в самой системе продвижения (должности в иерархической последовательности), а в отсутствии чётких критериев пересмотра должности / заработной платы. Знакомые ситуации?

Долгое время для решения подобных проблем использовался Единый тарифно-квалификационный справочник работ и профессий рабочих (ЕТКС). Если коротко, то система выглядела следующим образом: каждой профессии присваивался некие разряды в зависимости от необходимого для выполнения работы уровня квалификации и сложности самих работ. Такая «шкала» действовала в масштабах всего бывшего СССР. Даже сейчас она распространяется на служащих госсектора. Отрицательным моментом данной системы является ограниченное число факторов оценки должностей и, в некоторой степени, нивелирование индивидуальных особенностей той или иной организации («уравниловка»). Однако сам принцип подхода является актуальным и по сей день.

В современном HR-менеджменте используется более разнообразный инструментарий классификации должностей и профессий. Рассмотрим основные из них.
далее 

Грейдинг и компетенции

 
далее 

Деструктивная критика - разрушитель мотивации сотрудников

Часто так бывает, HR-департамент разрабатывает системы мотивации, как материальной, так и нематериальной, постоянно улучшает ее элементы, и казалось бы все должно работать. А нет, почему-то сотрудники все больше и больше проявляют признаки полной демотивации, не желают выкладываться на все 150%, потеряли «блеск в глазах», инициативу и вообще желание работать. Вопреки всем правилам, по которым должна работать система мотивации, почему-то лучшие сотрудники уходят, а худшие остаются.

Так что же происходит? В чем причина? Очень часто причиной является демотивирующее поведение непосредственных руководителей. И одним из самых главных разрушителей мотивации является деструктивная критика сотрудников.

Для начала давайте определимся, что же такое деструктивная критика, а что такое конструктивная.
далее 

Есть такое явление — текучесть

Что такое текучесть персонала? Прежде всего, текучку нужно отличать от «выбытия персонала». Выбытие работников происходит по причинам, истинные источники которых лежат вне предприятия (например, призыв работника в армию, резкое ухудшение состояние его здоровья или здоровья его близких, смена места жительства и т.д.). К выбытию персонала я не отношу те ситуации, когда работник прикрывает свой уход сфабрикованными внешними обстоятельствами (например, сотрудница говорит о том, что ей жизненно необходимо присматривать за регулярно болеющим семилетним ребенком, а уволившись, идет работать к конкурентам). К текучести относятся такие ситуации, когда работники покидают предприятие или по своей инициативе, или по инициативе нанимателя, или когда желание расстаться обоюдное. Например, работник переходит к другому нанимателю «на повышение», или работодатель считает, что сотрудник плохо справляется с поставленными перед ним задачами, или они оба считают, что совершили ошибку, принявши решение работать вместе.
далее 

Жажда работы

Вы никогда не задумывались, как напоить лошадь? Когда я училась в Роттердамской школе менеджмента, преподаватель организационной психологии задал этот вопрос недоумевающей аудитории. Оказалось, что лошадь нельзя заставить пить. Можно выкрасить ведро в красный цвет, заменить воду на квас, включить музыку Паганини. Можно, наконец, рассердиться и ткнуть лошадь мордой в ведро. Но, если она не испытывает жажды, пить она не будет.

Примером с лошадью профессор проиллюстрировал ошибку, которую мы, руководители, часто допускаем, думая о мотивации сотрудников. Мы считаем, что мотивация-это способ заставить человека делать даже то, чего он не хочет. На самом деле мотивация-это желание самого человека что-либо сделать.
далее 

За меньшие деньги

Американцы, сумевшие после увольнения найти новую работу, сталкиваются с резким сокращением зарплат.

Почти год спустя после увольнения из вермонтской компании — производителя фанеры 40-летний Роберт Хадсон вернулся к работе. Но его зарплата уменьшилась вдвое — и находится на том же уровне, что была 18 лет назад.

В прошлом году, по данным правительства, более 5 млн человек исчерпали свои пособия по безработице. Теперь некоторые возвращаются на рабочие места, где им платят значительно меньше, чем раньше, и эта тенденция грозит замедлить восстановление экономики. Некоторые экономисты ожидают, что в ближайшие месяцы цифры прироста заработной платы будут продолжать уменьшаться и уйдут в минус впервые с тех пор, как они фиксируются.

«Эти потери могут стать постоянными, потому что вам приходится начинать с нуля и снова расти», — говорит Тилл фон Вахтер, профессор экономики Колумбийского университета в Нью-Йорке.

Сокращение зарплат происходит в то время, когда уровень безработицы достиг самого высокого уровня более чем за 26 лет. Чтобы помочь тем, кто не может найти работу после продолжительных поисков, президент США Барак Обама подписал указ о продлении срока получения государственного пособия по безработице на 20 недель.

По оценкам Кеннета Кауча, профессора экономики Университета Коннектикута, те, кто возвращается на рабочие места, вынуждены соглашаться в среднем на 40%-ное сокращение зарплаты. Его расчеты основаны на опыте жителей штата Коннектикут во время кризиса 2001 г. и похожих исследованиях, проводившихся в других местах во время экономического спада 1981 г. В прошлом, говорит Кауч, люди восстанавливали 80% от уровня предыдущих зарплат в течение шести лет после нового трудоустройства, причем более молодые работники достигали этого уровня быстрее, чем старшие.
далее 

Заводной апельсин или Несколько способов поднять собственный энтузиазм

Человек не может постоянно работать с одинаковым энтузиазмом. Неприятные эпизоды, когда утром встаешь с ощущением, что внутренний завод кончился, случаются у каждого. Но иногда работоспособность падает настолько, что это становится проблемой. Однако о том, как бороться с подобными недугами, знают не все.
далее 

Закат эпохи руководителей-экспатов

Пройдя «школу жизни» в международных компаниях и накопив огромный опыт, экспаты обходятся своим работодателям совсем не дешево. Назначение менеджера на завод или в офис, например, в Арабских Эмиратах, России или Индии может стать дорогостоящим делом для корпорации, ведь приходится выплачивать целый релокационный пакет: покрывать расходы на перелет, налоги, проживание на новом месте…

По этой причине многие западные и (не только западные) компании резко сокращают количество руководителей-экспатов – ставленников головного офиса – в подразделениях, работающих на развивающихся рынках, заменяя их местными профессионалами: как подданными данной страны, так и гражданами из других стран, уже проживающими в данном регионе.
далее 

Зарплата или социальный пакет: предпочтения сторон

Каждый ищущий место под солнцем мечтает обрести престижную должность в современном офисе с высокой зарплатой, льготами и соблюдением всех норм трудового законодательства. К сожалению, в жизни далеко не все мечты становятся реальностью. И чтобы не ошибиться с выбором, приходится, учитывая все свои личные предпочтения и жизненные обстоятельства, правильно расставлять приоритеты.

Есть люди, которые работают ради того, чтобы значительно увеличить свой капитал в банке, другим же, наоборот, важно заработать, чтобы вовремя оплатить арендованную квартиру и детский сад. Для первых важны деньги в «живом виде», для вторых основным мотивационным фактором служит социальный пакет. Согласитесь, что кругленькая сумма в конверте — не такой уж плохой вариант, особенно если ощущается острая нужда в наличных. Однако количество желающих иметь меньшую зарплату, но солидный соцпакет не уступает числу работающих исключительно за деньги.
далее 

Зарплата: кому и сколько платить?

Советы по построению системы оплаты труда в организациях, влияние системы оплаты труда на эффективность работы организации.

Бюджет вашего предприятия зависит от многих факторов. Доходы, расходы, всевозможные вынужденные и невынужденные издержки, налоги и сборы - все это формирует чистую прибыль организации, и максимизировать ее - задача каждого предпринимателя, который стремится к успеху. Самая простая схема максимизации прибыли выглядит следующим образом: увеличить доходы, оптимизировать издержки. Оптимизировать - не просто сократить, а сделать оптимальными для развития и процветания бизнеса. В настоящей статье мы поговорим об одной из наиболее важных статей расходов любого предприятия - заработной плате.

Ни одна серьезная организация не может обойтись без сотрудников, которые выполняют те или иные функции. Успех деятельности фирмы в конечном итоге формируется из успеха деятельности каждого сотрудника в отдельности. Однако вряд ли вы найдете действительно хорошего специалиста, который будет работать бесплатно. Это, скорее всего, что-то из области фантастики. Поэтому любому сотруднику необходимо платить заработную плату. Но какую заработную плату, в каком объеме, в какой форме, в какой валюте, в конце концов? Все эти вопросы должен задавать себе каждый работодатель.

Ответы на эти вопросы найти не так просто. В настоящей статье мы постараемся рассказать вам о некоторых тонкостях и правилах оплаты труда работников предприятий. Однако следует иметь в виду, что разработка по-настоящему оптимальной схемы оплаты труда возможна лишь тогда, когда кадровый консультант имеет полное представление о специфике труда на вашем предприятии, о сотрудниках, которые выполняют те или иные обязанности.

Итак, обдумывая систему заработной платы, которую вы установите на своем предприятии, следует ориентироваться на следующие принципиальные положения:
далее 

Зарплаты вернулись в конверты

Количество компаний, предпочитающих в условиях кризиса использовать "серые" схемы при выплате зарплат сотрудникам, растет. Такой вывод можно сделать из опроса на сайте компании HeadHunter. Сейчас 40% сотрудников коммерческих структур признались, что получают зарплату "всерую". Эксперты говорят, что стремление бизнеса минимизировать налоговые платежи с зарплат закономерно: предпринимателям не хватает средств, и снижение "белой" части зарплаты позволяет экономить.

Если 40% работников подтвердили получение "серых" зарплат, то всего лишь 20% кадровиков сообщили, что их предприятия выплачивают зарплаты в конвертах. Компании крайне неохотно раскрывают такую информацию, говорит президент группы компаний HeadHunter Юрий Вировец. Доля "серых" зарплат увеличилась прежде всего в сегменте малого и среднего бизнеса, который не аудирован, и менеджмент в нем - это владельцы, отметил он.

Примечательно, что сейчас готовы нарушить закон даже те, кто ранее отказывался использовать "серые" выплаты. 44% опрошенных в Москве и Подмосковье признались, что получают "серую" зарплату. При этом 10% респондентов сказали, что их компании ввели эту практику в кризис, и еще 10% сообщили, что их работодатель уже планирует платить заработанные деньги в конверте. "В период кризиса компании стали экономить на всем, в том числе и на налогах с зарплат", - говорит замгендиректора АКГ "Развитие бизнес-систем" Евгений Коновалов. Сокращение "зарплатных" налогов в первую очередь будет происходить за счет сокращения "белой" части окладов.
далее 

Зарубежный опыт мотивации труда

Мотивация труда относится к числу проблем, решению которых в мировой практике всегда уделялось большое внимание. Отечественные теория и практика мотивации труда, как правило, сводятся к оплате труда, основанной на фиксированных тарифных ставках и должностных окладах, и малоэффективны. Поэтому при формировании систем мотивации труда на предприятиях, особенно крупных, необходимо использование уже накопленного мировой практикой опыта.

Из всего разнообразия моделей систем мотивации труда в рыночной экономике большинства промышленно развитых стран можно выделить как наиболее характерные японскую, американскую, французскую, английскую, немецкую, шведскую модели.

Японская модель характеризуется опережением роста производительности труда по отношению к росту уровня жизни населения, в том числе уровня заработной платы. С целью поощрения предпринимательской активности государством не принимается серьезных мер по контролю за имущественным расслоением общества. Существование такой модели возможно только при высоком развитии у всех членов общества национального самосознания, приоритете интересов нации над интересами конкретного человека, готовности населения идти на определенные материальные жертвы ради благосостояния страны.
далее 

Золотые наручники

Самым действенным способом повысить лояльность сотрудника к компании-работодателю, по утверждению специалистов, является предоставление ему ипотечного кредита на льготных условиях. При условии грамотно составленного договора шансы привязать сотрудника к его рабочему месту на долгие годы максимальны. Однако, несмотря на то что удержать ценных сотрудников в последнее время становится все сложнее, украинские компании пока еще недооценивают такой способ мотивации, вкладывая средства преимущественно в коммерческую недвижимость, спрос на которую только начал расти.

Компании редко соглашаются предоставлять льготные ипотечные кредиты сотрудникам из-за сложностей в их юридическом оформлении
Помощь в погашении кредита используется не только для того, чтобы привязать сотрудника к месту работы, но и с целью выманить его из других регионов. Причем проще всего работать с жильем для сотрудников компаниям, которые сами занимаются строительством.
далее 

И работать не мешает (health management)

Чтобы спуститься с восемнадцатого этажа на первый по лестнице, нужно сделать 650 шагов. Сотрудники российского представительства компании BP уже просчитали и это расстояние, и сколько нужно пройти до «курилки», и до ближайших от офиса станций метро и кафе. Сейчас у них на счету каждый шаг. Он методично фиксируется педометрами, которые раздали участникам соревнования. «В наших офисах за рубежом уже давно проводятся подобные конкурсы: в течение определенного времени сотрудники ходят с шагомерами и засекают, какое количество шагов они делают, а потом лучшие получают призы, — рассказал “Пятнице” Крис Мауэр, менеджер по охране труда, промышленной безопасности и охране окружающей среды представительства BP в России. — Согласно исследованиям 70% людей совершают в день менее 7500 шагов, что свидетельствует об их низкой физической активности. Для поддержания здорового образа жизни нужно делать 10 тысяч шагов — это улучшает работу сердечно-сосудистой системы, снижает уровень холестерина, нормализует сон. Кроме того, в конкурсе легко участвовать, он подходит для офисной жизни и это стимулирует нас больше ходить в свободное время».

Команда Мауэра, состоящая из четырех человек, по результатам одной из первых недель уже выиграла поход в боулинг. Коммерческий аналитик Оксана Салахиева тоже принимала участие в организации соревнования. Она рассказывает, что когда надела шагомер, то в первые дни делала меньше 10 тысяч шагов и поставила себе целью постоянно увеличивать результат. Сейчас в среднем у нее получается 15 тысяч шагов в день. «Мой начальник тоже старается больше ходить пешком, — рассказывает Салахиева, — чтобы не подводить нашу команду и внести свой вклад в результат». Участие в соревновании было делом добровольным, однако подавляющее большинство — от водителей до руководителей — решилось на 12-недельный марафон, который завершится к концу года. Получилось 26 команд по 4 человека. Сейчас количество пройденных шагов — одна из самых обсуждаемых тем среди сотрудников, а раз в неделю они собираются, чтобы получить призы (за лучший командный, индивидуальный или стабильный результат) — игру в боулинг, квазар, билеты на представление Cirque du Soleil, подарочные сертификаты в магазины или корзину фруктов.
далее 

Индивидуальный подход к мотивации сотрудников

Многие компании разрабатывают серьезные комплексные программы мотивации персонала. Однако эти программы не всегда работают эффективно, так как не учитывают особенности отдельных сотрудников.

1. Мотивировать человека, который ценит покой и стабильность, возможностью решать сложные задачи на свой страх и риск так же нецелесообразно, как и мотивировать активного предприимчивого человека надбавкой к зарплате за выслугу лет.
2. Ясно, что любые системы, в том числе и система мотивации, разрабатываются и внедряются в русле общей стратегии организации. Следует помнить, что сама стратегия реализуется на конкретных рабочих местах. Необходим баланс между интересами организации в целом и отдельных сотрудников.
далее 

Интеллектуальные мотиваторы и стили мышления

На формирование потребностей влияет не только воспитание и образ жизни человека, но и его индивидуальность. Поэтому при поиске мотиваторов для конкретного сотрудника следует учитывать его индивидуальность, или психотип.
С этой позиции в первую очередь нас будет интересовать интеллект человека как генетический фактор. Кроме темперамента, на поведение сотрудника в компании, решение им профессиональных задач и принятие решений влияет его стиль мышления. По этому фактору выделяются пять типов: аналитики, прагматики, реалисты, критики и идеалисты. Рассмотрим характеристики каждого из них применительно для руководителей и для подчиненных, а затем сформулируем мотиваторы для каждой из этих групп.
далее 

Искусство самомотивации. Как поддерживать свою способность генерировать новые идеи и осуществлять их

– Моя мотивация сильно изменились за последние 40 лет. Оглядываясь назад, я понимаю, что это был длительный процесс, и с течением времени у меня появлялись новые побудительные мотивы.

Не думаю, что кто-то мог предсказать, как будет развиваться моя карьера, кроме, пожалуй, моих родителей. Я не был перспективным учеником, из-за еще не выявленной тогда дислексии (непонимание прочитанного текста. – «НГ»). Мои родители не считали, что мои проблемы с обучением накладывают какие-то ограничения. Они скорее помогали мне найти мои сильные стороны и учили меня постоянно ставить перед собой новые задачи. Достижения в спорте и ранние бизнес-авантюры, вроде выращивания на продажу рождественских елей, научили меня быть любознательным, а еще – при возникновении проблем – полагаться на собственное упорство и творческие способности.
далее 

Искусству мотивации подчиненных учитесь у Суворова

Материальной мотивации российские топ-менеджеры уделяют неоправданно высокое значение, полагает Вячеслав Летуновский. Причины этого — в нашей новейшей истории: в 90-е гг. большинство россиян оказалось у подножия известной пирамиды Маслоу: банально не хватало денег, первым вопросом было — как накормить себя и детей, поэтому размер заработка был основным мотиватором при выборе работы. Сейчас базовые потребности российских граждан по большей части удовлетворены. Люди покупают иномарки, ездят отдыхать за границу, активно пользуются кредитами. Работники прошли путь от нужд базового уровня (физиологические потребности, потребность в безопасности и социализации) до стремлений высшего порядка (знание, успех, гармония, самореализация). Очевидно, замечает Летуновский, что в работе они уже ищут не только деньги, но и возможность удовлетворить свои интеллектуальные и духовные потребности. Но большинство руководителей и эйчаров остаются убежденными «материалистами», считая нематериальную мотивацию лишь модной придумкой тренеров и консультантов.
далее 

Как быть с незаменимыми сотрудниками и нужна ли лояльность персонала?

Сколько раз я слышал о том, что того или иного сотрудника уволить невозможно, потому что он незаменим. И руководитель в таком случае, попадая в зависимость, попросту не знал что делать. Уволить – работа отдела встанет. Как же быть? Разберемся в первопричине незаменимости. Откуда это пошло?

Незаменимыми сотрудников делаете вы сами, а точнее, это происходит автоматически ввиду отсутствия системы, отсутствия критериев оценки эффективности деятельности персонала и отсутствия определенных процессов. Наличие системы, а говоря иными словами – правил и порядков, позволяет полностью исключить зависимость компании от сотрудников, невзирая на занимаемую должность, выполняемые функции, опыт, срок работы сотрудника в компании.

В США считают, что нет смысла держать дорогих высококвалифицированных специалистов – лучше выделить процессы и поставить несколько более низкооплачиваемых сотрудников. При этом управляемость не то что не теряется, она значительно улучшается. За счет чего? За счет системы. В нашем случае, при помощи системы мы можем препятствовать появлению самого понятия «незаменимость».
далее 

Как достичь благонадежности в организации

В последние годы стало ясно, насколько серьезный вред наносится организации, если ее работники ведут себя неблагонадежно. Как можно контролировать эту ситуацию?

Менеджеры с пессимистичным взглядом на вопрос убеждены, что люди в основе своей испорчены, и чтобы как-то решать последствия неблагонадежности персонала, нанимают большое количество специалистов в службу охраны, разрабатывают строгие правила и инструкции внутреннего поведения в организации, применяют различные методы подбора персонала и вводят жесткую систему наказаний за нарушения.

С другой стороны, управляющие менеджеры с оптимизмом рассматривают применение системы поощрений честного и надежного персонала. Эти два подхода, напоминающие теорию кнута и пряника дополняют друг друга. Какой позиции отдаётся предпочтение, зависит от степени выраженности подозрительности-пессимизма или доверия-оптимизма у менеджеров организации.
далее 

Как заставить себя работать?

Я в компании третий год, и мне нравится то, что я делаю. Но в последнее время работа стала меня раздражать. За полгода в отделе сменились четыре начальника - соответственно, постоянно возникают новые требования, и вообще творится какая-то неразбериха. Я начала быстро уставать, часто отвлекаться, делаю нелепые ошибки. Каждое утро буквально заставляю себя идти в офис. Думала уволиться, но не решилась - зарплата хорошая, а у меня не выплачен кредит за машину. Кроме того, работа находится рядом с домом, и я могу больше времени посвящать семье. Можно ли изменить ситуацию, не меняя работу? Ольга Марченкова, маркетолог
далее 

Как заставить человека работать?

По разным данным, средний сотрудник тратит примерно 2 часа рабочего времени впустую. 2 часа из 8, то есть четверть всего рабочего дня! Преувеличение? Вовсе нет. Однако это еще не значит, что все люди — бездельники и лодыри.

Основная причина потери рабочего времени заключается, как правило, не в том, что человек не хочет работать, а в том, что он не мотивирован на работу.

Сейчас очень модно составлять в отношении работников всевозможные мотивационные схемы. Их цель, вне всякого сомнения, благородна: нужно стремиться достигать конкретных результатов, а не просто посещения сотрудниками офиса. Однако очень часто к самой мотивации подходят настолько формально, что правильная идея полностью извращается.

Мотивация — это не только мотивационная схема. Мотивация в той или иной степени присутствует всегда: без нее человек просто не работает. Другое дело, что он может выполнять свои обязанности формально, а может «болеть душой». Эта истина входит в разряд тех, которые всем известны, но которые всеми же упорно игнорируются. Например, когда человек ведет свой бизнес, он часто думает: «Я плачу деньги этим сотрудникам, а они ничего не делают, отлынивают от работы, хотя я сам вкалываю с утра до ночи!». И он действительно может вкалывать с утра до ночи и получать при этом не намного больше, а то и меньше своих собственных работников. Но в том-то и дело, что у него есть мотивация, а у нанятых им работников — нет. Никто не хочет из кожи вон лезть ради чужого бизнеса, если он не видит в этом важных моментов именно для себя.
далее 

Как изменится мотивация? Коррективы вносит дефицит денег

Говоря о мотивации, можно иметь в виду психологическую трактовку, известны два ее вида – достигательная мотивация и стремление избегнуть ошибки. По Фрейду – влечение к противоположному полу и драйв смерти-покоя. Это незыблемо и останется навсегда вне всяких трендов. Для современности же требуется указать на то, что на поверхности сознания тех, кем управляют.

Первый тренд современности – желание свободы, он касается людей до 35 лет. О нем свидетельствует как пул статей о дауншифтинге в сети, так и то, что большинство лидерских компаний предлагают там, где можно, свободный график работы – пусть человек сам определяет, как ему выстроить work-life баланс. В согласии с этим трендом молодежь предпочитает в большинстве своем отказ от карьерно-менеджерских ценностей и большее внимание уделяет тому, чтобы найти дело по душе. Рынок устоялся, олигархи окуклились и затесаться в их ряды быстро-быстро не получится, молодые это хорошо чувствуют.
далее 

Как мотивировать

Если вы знаете ответы на эти два вопроса, то у вас никогда не будет затруднений с ведением индивидуумов или групп.
На первый взгляд, соблазнительно было бы воспользоваться популярной философией: "Вы избегаете боли и стремитесь к удовольствию". Поэтому, когда дядя Эйнштейна связал удовольствие с математикой с помощью игры, Альберт естественным образом привязался к его предмету. Но при ближайшем рассмотрении, концепция боль-удовольствие оказывается слишком упрощенной и однобокой.

Амебы, конечно, движутся от боли к удовольствию. Но мы-то с вами намного более сложно и чудесно устроены.
Сравнивать сложный мир человеческой мотивации с поведением простейших - это все равно что сравнивать молоток с человеческой рукой.
далее 

Как мотивировать персонал в условиях кризиса

Антикризисное управление предъявляет определённые, в отличие от регулярного управления, требования к системе управления персоналом. Такая определённость обусловлена принципом соответствия деловой стратегии и стратегии управления персоналом. Как правило, деловая стратегия вывода предприятия из кризиса предполагает сосредоточение усилий на быстром увеличении продаж выпускаемой продукции, оперативном поиске возможностей оказания дополнительных услуг, исследовании рынка и перспективной разработке нового продукта, выведении непрофильных активов, оптимизации запасов, сокращения расходов (в том числе, и на персонал). Главная задача, которую решает служба персонала в этих условиях - это поддержка антикризисных мер путём эффективной организации взаимодействия руководителей, специалистов и рабочих предприятия.
далее 

КАК МОТИВИРОВАТЬ ПЕРСОНАЛ В ЭПОХУ ПЕРЕМЕН

Предлагаемые рекомендации адресованы в первую очередь менеджерам, ответственным за мотивирование и формирование штата сотрудников в условиях непрекращающейся реорганизации корпоративной структуры и бизнес-процессов.

В современном деловом мире коммерческий успех зависит от того, в какой степени работники реализовывают свой профессиональный потенциал. Несмотря на несметное количество теорий и опубликованных примеров из практики, мотивация зачастую остается для руководителей чем-то таинственным. Отчасти это происходит потому, что мотивы у людей бывают самые разные, да и механизм формирования мотивации различен. Кроме того, в условиях общей неопределенности и "падения авторитетов" может произойти деморализация персонала. Обратите внимание и на то обстоятельство, что в наши дни необычайно возросло количество сотрудников, занятых неполный день или работающих по контракту с ограниченным сроком действия. Для таких сотрудников особенно трудно разрабатывать системы стимулирования.
далее 

Как мотивировать топ - менеджеров

Эффективность работы компании во многом зависит от того , насколько топ - менеджмент заинтересован в результатах своего труда . Высокий оклад не является достаточным стимулом для руководящих сотрудников . Создание комплексной системы мотивации позволит не только удержать ключевых специалистов в компании , но и нацелить их на успешное решение стра¬тегических задач .
В соответствии с классификацией, принятой Американской ассоциацией специалистов по оплате труда (« World at Work »), система мотивации любой категории сотрудников, в том числе топ-менеджеров, включает: постоянную заработную плату, переменную часть или бонусы, социальный пакет и нематериальное стимулирование. Использование тех или иных элементов системы мотивации на конкретном предприятии зависит от его размера, занимаемой сотрудником должности (функциональные обязанности, полномочия и ответственность) и принципов управления предприятием (управляется собственниками бизнеса, наемными менеджерами, корпоративное управление). Единственный элемент системы мотивации, принципы построения которого практически одинаковы как для рядовых сотрудников, так и для топ-менеджеров, - это оклад (естественно, его размер при этом существенно различается). Мы рассмотрим отличительные особенности создания системы мотивации топ-менеджеров с использованием следующих элементов:

переменная часть денежного вознаграждения, социальный пакет, нематериальное стимулирование.
далее 

Как не отпугнуть лучших кандидатов

Почти каждое объявление о вакансии требует коррекции, а в каждом седьмом содержатся серьезные ошибки, делающие поиск кандидата с указанными характеристиками бессмысленным. Казалось бы, избежать подобных недоразумений проще простого. Достаточно задуматься над тем, какие задачи будет решать сотрудник, и поинтересоваться ситуацией на рынке труда.
Многие объявления о вакансиях отпугивают потенциальных кандидатов завышенными требованиями к навыкам и знаниям. “На днях к нам пришел представитель крупной российской строительной компании и пожаловался, что никак не может закрыть высокооплачиваемую вакансию инженера-строителя со знанием японского языка”, — рассказывает Александр Казаков, заместитель гендиректора рекрутингового агентства Exclusive Personell. “
далее 

Как повысить трудовое рвение подчиненных?

Спросите людей, что их не устраивает на работе, и вы услышите про осточертевшего начальника, нищенскую зарплату, неудобное рабочее место и идиотские порядки. Но и идеальные условия не гарантируют большего усердия. Желание сотрудников работать связано совсем с иными потребностями. Хотите знать с какими?
далее 

Как развить лояльность персонала

Размер лояльности определяет также и «запас прочности» компании, «кредит доверия» её руководству. То есть, чем большей лояльностью сотрудников располагает организация, тем большее число «непопулярных» решений сможет осуществить до начала акций массового протеста и саботажа.

Именно поэтому, например, «непопулярные» действия со стороны правительства государства (крупнейшей организации) предпринимаются либо сразу после выборов (избиратели никак не могут выразить свой протест, кроме как самым экстремальным способом), либо в те моменты, когда рейтинг власти, степень лояльности к ней сограждан весьма велики и способны такие действия выдержать.
далее 

Как себя стимулировать

Вы, безусловно, ставите себе цели. Вы двигаетесь каждый день, каждый шаг ведет к их достижению. Выстраиваете планы. Уточняете условия.

Но Вы сказали себе хоть один раз «Спасибо мне за то, что я это делаю»?

Да, конечно, Вы понимаете, ради чего Ваши усилия. Но ведь для достижения цели все равно надо что-то делать, а эффект скорее всего не будет моментальным. И вот, в какой-то момент Вы готовы бросить все, Вы теряете веру в себя. Вам не хватает побудительного мотива, чтобы дойти до нужного результата. Вы все реже и реже делаете нужные шаги и все чаще занимаетесь другими делами. При этом Вы все больше корите себя за отступление от цели и все меньше хотите достигать ее и дальше.

А при том, Вы понимаете, что цель важна для вас и актуальной останется до тех пор, пока Вы ее не достигнете. Так можно и в депрессию впасть.
далее 

Как убить мотивацию сотрудников

1. Первое и самое главное, чем вы должны руководствоваться, если хотите достичь успеха, – не доверять. Золотое правило на работе – если хочешь, чтоб все было сделано быстро и качественно, – сделай сам. Ибо никто не сделает работу лучше тебя самого. Подумайте, сколько времени надо потратить, чтобы разложить по полочкам тупому сотруднику все, что он должен сделать? Причем обязательно письменно. А если он не поймет? Придется объяснять еще раз, а это новая трата времени. Потом проверить.… Не дай Бог, там есть ошибки – нужно будет показывать, где они и как их исправить. А времени мало, и оно нынче стоит дорого. Нет, лучше сам…

2. Второе главное правило – это контроль. Полный. Тотальный. И жесткий due date. Чем жестче due date и чем больше «топовых» коллег в копии, тем больше шансов, что работа будет сделана вовремя. Сочетание контроля и жестких рамок дает убойный эффект. В прямом смысле этого слова!

3. Правило номер три – никогда не упускайте случая напомнить подчиненному о том, какой он тупой. Лучше это сделать при всех на каком-нибудь публичном собрании, тогда ваш рейтинг руководителя возрастет в сотни раз, ибо нет эффективнее инструмента, чем публичная порка.
далее 

Как удержать ценных сотрудников

Когда мне предложили изложить свои соображения на тему "удержания" ценных сотрудников, в голову почему - то сразу пришла ассоциация с семейной жизнью. Вспомнились объявления различных народных целителей о том, что они за один сеанс могут "вернуть" и "приворожить" неверного супруга. Конечно, аналогия с семьей условная и может показаться далекой. Но организация и наемный сотрудник вступают на некоторое время в отношения, формулируют взаимные обязательства так же, как это происходит в браке. И как нет одного на всех "рецепта" счастливой и долгой совместной жизни, так, на мой взгляд, не может существовать и универсальной методики "удержания" людей на рабочем месте. Отношения сохраняются до тех пор, пока они устраивают обе стороны.
далее 

Как эффективно мотивировать подчиненных

Специфика современного российского рынка труда такова, что материальная мотивация, заключающаяся в финансовом стимулировании, предоставлении выгодных схем страхования и систем отпусков, теряет свою эффективность. Российский рынок испытывает дефицит квалифицированных специалистов. И выгодных предложений (одно лучше другого) опытный рекламщик получает предостаточно. Кроме того, невозможно постоянно играть в аукцион и переманивать кадры – никакого бюджета на это не хватит. Тем более что эффективность сотрудников, для которых основной мотивационный фактор – материальный, крайне низка. Скорее всего такой человек покинет компанию, не успев толком вникнуть в дело, как только конкурент повысит ставки.

К ослаблению материальной мотивации в России может привести и распространенная уже в Европе тенденция работать меньше, зарабатывать меньше, но проводить больше времени с семьей или за любимым занятием. Из Европы к нам идет понимание того, что всех денег не заработаешь.

В такой ситуации возрастает значимость нематериальной мотивации. Для творческого человека основными мотиваторами являются четыре «С»: среда, сфера, самомотивация и самоуважение. В принципе, третий фактор – самомотивацию – работодатель предоставить не может: он либо есть в сотруднике, либо его нет. Создание остальных мотиваторов – дело руководства.
Среда – это и есть сама компания, ее корпоративная культура, весь персонал, включая руководство. Человеку важно чувствовать себя комфортно во внутренних коммуникациях, при этом он удовлетворяет одну из главных своих социальных потребностей, – потребность в комфортном общении. Если внутренняя среда негативна – нет взаимоподдержки в коллективе, нет точек соприкосновения по бытовым вопросам, а руководство считает сотрудника одним из элементов в механизме зарабатывания денег, вряд ли тогда сотрудник будет работать с энтузиазмом, отдавая компании большую часть своей жизни.
далее 

Квадратура круга

Романтики сравнивают любовь с птичкой на ладони. Мол, сожмешь пальцы покрепче - и она погибнет, ослабишь захват - улетит. Вот и с лояльностью также. Как только руководство компании начинает "закручивать гайки" - бороться с опозданиями, джинсами, неслужебными телефонными разговорами и прогулкам по Интернету в рабочее время, - еще вчера вполне довольные жизнью любители пасьянсов и перекуров, а вместе с ними и трудолюбивые, но не приемлющие гиперконтроля коллеги начинают выправлять свои резюме. Впрочем, создавая сотрудникам все условия для реализации личных и профессиональных амбиций, мотивируя их изо всех сил, владельцы бизнеса также не могут быть уверены в том, что в один прекрасный день вполне лояльный менеджер не решит, что теперь он стоит гораздо дороже и что ему тесно в рамках родной компании.
далее 

Кейс «Цена лояльности»

Главные действующие лица:

Илья Сергеевич - главный босс компании. Не владелец, но один из немногих, кто знает владельца лично и находится с ним «на короткой ноге». Обладает всей полнотой власти. Его главным мотиватором в работе является капитализация компании – делает все, чтобы бизнес увеличивался в цене. Люди не представляют для него особой ценности и рассматриваются, как один из видов ресурса.

Геннадий Алексеевич -руководитель рабочей группы (начальник отдела). Харизматичный лидер, целеустремлен, однако свои цели ни с кем не обсуждает. Все свои ресурсы направляет на профессиональный рост. Достигает выдающихся результатов в работе. Руководит важным для компании инновационным направлением. Управляет подчиненными, так, что непонятным ни для кого образом, вызывает истовую преданность лично к себе. У остальных же сотрудников и руководителей он вызывает смешанные чувства: от зависти до недоверия и непонимания.
далее 

Компенсационный пакет компании

Известно, что мотивация—процесс побуждения себя и других к деятельности для достижения определенных целей. Говоря о бизнес-процессах, мы подразумеваем цели организации, в которой трудится человек. Порой руководителю бывает непросто выяснить истинные побуждения работника, которые заставляют его работать максимально эффективно и с большей отдачей. В то же время, очевидно, что каждый работник хочет получать что-то взамен тех усилий, которые прилагает для достижения целей организации. Следовательно, чтобы привлечь, заинтересовать, а затем и удержать ценного работника, организация должна предложить ему определенную компенсацию.
далее 

Компенсационный пакет сегодня, или как компании объясняются в любви к своим сотрудникам

Почти каждый третий соискатель, подыскивая новое место работы, крайне чувствительно следит за размером и компонентами нематериальных компенсаций. Опции социального пакета - это своего рода привилегии, которые демонстрируют сотруднику его значимость для компании. Естественно, на уровне среднего и топ-менеджмента эти привилегии становятся необычайно важными. От правильного точечного решения часто зависит, удастся надолго удержать высококвалифицированного сотрудника или нет.
далее 

Корпоративные блоги и форумы способны увеличить продажи и лояльность клиентов

По данным коммуникационной компании Technorati.com, в минувшем году общее количество блогов в мире превысило 57 млн, и каждые полгода их число увеличивается в два раза. Правда, часть из них не поддерживается. Из общего числа сетевых дневников около 2 млн — русскоязычные. Расширяются возможности интернета, и увеличивается круг пользователей в глобальной сети.

Как сообщает провайдер Sputnikmedia.net, количество украинских пользователей в мае текущего года достигло 4 928 553 человека, а в марте их было 4 792 219. Несколько другая методика расчетов у Министерства транспорта и связи. Согласно их данным, по итогам 2006 года интернетом с разной периодичностью пользуются около 9 млн жителей Украины. Растущее количество пользователей интернета и неутихающий интерес людей к блогам стимулировали многие компании к поиску новых возможностей в блогосфере.
далее 

Креатив не попрет! Причины демотивации

Казалось бы, насколько простая штука - колесо, а ведь когда-то его не было. Насколько удобная вещь - деньги, а ведь когда-то люди жили без них. Это примеры, чтобы пояснить мысль. Что идея, после того как она придет в голову, кажется очень простой. Это может быть идея для бизнеса или просто красивый выход из сложной ситуации. Или решение сложной задачи.

У меня такое было неоднократно. Мучаешься, ищешь решение, а его нет. Со всех сторон давят и требуют решения. А решения нет. Задача просто не решается логически. Почти всегда задача не решается и от обратного - предположим, решение существует, тогда оно должно удовлетворять следующим свойствам и т. д. Есть много специальных приемов, например, методы ТРИЗ, но все они основаны на логике и стандартных приемах. И вот собираются умные головы, думают, рисуют, обсуждают. И не находят решения.

А потом решение приходит само. Иногда во сне, иногда спьяну. Это как удар, как озарение. Секунду назад со всех сторон была глухая стена, а сейчас путь к цели кажется простым и очевидным. И ты искренне недоумеваешь, как такое простое решение никому не пришло в голову раньше.

Современные ученые проводили эксперименты, чтобы выявить связь между результатом работы и мотивацией персонала. И пришли к выводу, что для простых действий эта связь является прямой. Чем больше бьешь или платишь, тем лучше результат. Но как только деятельность усложнялась, эта связь исчезала. То есть бесполезно требовать от людей креатива кнутом или пряником. Никакое внешнее стимулирование здесь не поможет.
далее 

Кто в ответе за демотивацию персонала?

Если мотивация – это процесс внутреннего побуждения человека к достижению целей, демотивацию можно обозначить как процесс, в результате которого внутреннее желание действовать у человека снижается. Как проявляется данное состояние? На определенном этапе своей профессиональной деятельности сотрудник начинает, что называется, «сбоить», терять в качестве работы, негативно высказываться о своей деятельности, коллегах или руководителе, в его поступках и высказываниях можно проследить проявляющийся цинизм. Такой сотрудник в ответ на просьбу или поручение руководителя может категорично заявить: «Я не хочу заниматься этой работой» или «Мне не нравится работать с этими людьми».
далее 

Кто такой лояльный сотрудник

Для начала стоит определиться с термином – что такое лояльность персонала. Обычно под лояльностью подразумевают высокую степень преданности сотрудника интересам организации и порядочность по отношению к ней. Кроме того, лояльностью можно считать стремление отстаивать интересы организации при взаимодействии с клиентами и партнерами. Поговорим о лояльности, имея в виду первое значение этого термина, – преданность компании.

Итак, в чем же выражается лояльность персонала? Чтобы ответить на это вопрос, рассмотрим несколько важных аспектов.
далее 

Лентяев нет. Есть те, у кого проблемы с мотивацией

«Рабочему драйву научить невозможно, но можно его стимулировать, – считает Майлз Дауни, директор Лондонской школы коучинга. – Я не верю, что кто-либо ленив по сути, просто он может не знать, что его мотивирует». О том, как бизнес-коуч должен справляться с задачей поиска мотивирующих и воодушевляющих нас факторов, Майлз рассказывает в интервью для E-xecutive.

Майлз Дауни — коуч и консультант, работающий в Лондоне, обладает почти 20-летним опытом в коучинге и признан одним из ведущих бизнес-коучей Великобритании. Является директором по учебной работе лондонской The School Of Coaching. Автор книги «Эффективный коучинг. Уроки тренера коучей». Основатель APECS (Ассоциации профессиональных наблюдателей и коучей руководителей) и член группы управления ENTO, осуществляющей надзор за установлением стандартов коучинга в Великобритании.
далее 

Лишние штучки

Сегодня практически в каждом объявлении об открытой вакансии можно встретить заманчивую фразу о предоставлении сотрудникам соцпакета. Однако иногда подобные благие начинания со стороны работодателя выливаются в большую проблему для работников.
Как правило, большинство работодателей под словом «соцпакет» понимают предоставление сотрудникам оплачиваемого отпуска и больничного. Но эти блага положены каждому по закону. Соцпакет же является набором льгот, предоставляемых работодателем помимо зарплаты и прав работника, гарантированных государством. Соцпакетом можно назвать, например, медицинское обслуживание, бесплатное питание, льготные путевки в санатории и на базы отдыха для сотрудников или в летние лагеря отдыха для их детей, оплачиваемую мобильную связь и т.п.

В принципе, хороший соцпакет является признаком успешности компании. Чем больше «привилегий» вам предоставляется помимо зарплаты, тем более развита в компании корпоративная культура. Заботу о сотрудниках могут себе позволить далеко не все, а только крупные, динамично развивающиеся, стабильные предприятия. Однако предприятия помельче и победнее тоже тянутся к стандартам «красного креста». И не всегда из этого выходит что-то хорошее.
далее 

Ложь и таланты

«Война за таланты», «Люди – это наше все», «Главное богатство нашей компании – это профессионалы»… Знакомые слова, не правда ли? Сегодня их можно найти буквально везде: в новых книгах, в обзорах и прогнозах аналитиков, в откровениях бизнес-гуру, в годовых отчетах компаний, в интервью различных представителей этих самых компаний. Оперировать подобными слоганами стало модно и правильно, они стали неотъемлемой частью имиджа любого работодателя, который хочет быть конкурентоспособным. Но что скрывается за столь красивым фасадом? Какова действительность?

А действительность такова, что лишь единицы следуют провозглашенным принципам на деле, а не на словах. Большинство же компаний по-прежнему придерживаются мнения «незаменимых нет, поэтому всегда можно найти еще одного специалиста». И такой подход поддерживается на всех уровнях – избыточная бюрократическая структура, жесткая иерархическая лестница, возведенная почти в абсолют ценность финансового капитала… В таких организациях нет людей, есть только стандартизированные рабочие места. А профессионал – это всегда чуть-чуть нестандарт.
далее 

Лояльность или личностные мотивы?

«Займитесь лояльностью рядовых сотрудников, у моих топ-менеджеров такая зарплата, что в их лояльности я уверен на сто процентов», – так сформулировал задачу руководитель одной компании. Он искренне полагал, что лояльность покупается. Как часто руководитель видит то, что ему хочется видеть! Реальность при этом подменяется приятной до поры до времени иллюзией.
Этот разговор напомнил мне одну старую историю о последствиях ошибки руководителя, который хотел видеть и видел лояльность там, где ее никогда не было. Где вместо лояльности был трезвый расчет.

Дело было в городе N в 2001 году. Компания, о которой пойдет речь, работала на рынке FMCG. Персонал – в общей сложности чуть более 300 человек в семи регионах страны. Но главные события описываемой истории происходили в центральном офисе компании, ее участниками были топ-менеджеры, секретариат, бухгалтерия и еще пара отделов.
далее 

Лояльность персонала

Опросы и исследования в России показывают, что примерно 2/3 работающих людей время от времени задумываются о переходе в другие компании, хотя осуществить этот шаг способны далеко не все. Сдерживающими факторами выступают возраст, возможное снижение зарплаты и просто страх перед решительными действиями, последствия которых способны изменить (неизвестно, в какую сторону) жизнь.

В связи с этим ключевым становится понятие лояльности сотрудников к своей организации. Лояльность — важный и, пожалуй, основной критерий кадровой стабильности, демонстрирующий уважительное, корректное и благожелательное отношение к фирме-работодателю, личную заинтересованность в ее успешном развитии. В свое время один из топ-менеджеров «General Electric» Джек Уэлч сформулировал это понятие так: «Лояльный персонал — это команда единомышленников, приверженных целям и ценностям моего предприятия и готовых на многое ради его процветания». Естественно, что такое положение является заветной мечтой каждого руководителя. Однако формирование лояльности — длительный и непростой процесс, требующий тщательного подхода.
далее 

Лояльность персонала -

Лояльным может быть сотрудник по отношению к своей фирме, клиент - по отношению к товару, гражданин может быть лоялен своей стране, правительству, Президенту, внешней политике.

Есть немало примеров, когда неблагонадежный человек является лояльным, например, член преступного сообщества. По отношению к доминирующему в обществе пониманию того, что законно, а что - нет, он неблагонадежен. Он готов совершать и, вероятно, совершает проступки и преступления. Но, без сомнения, он лоялен по отношению к своему сообществу, группировке. Да и может ли он быть к ней нелоялен, если он хочет сохранить жизнь? Нередки и обратные примеры. Человек в целом очень законопослушный и благонадежный, устав по полгода ждать зарплату, постепенно или внезапно теряет всю свою лояльность к заводу, на котором отработал тридцать лет и, пересиливая себя, идет работать агентом на улицу.
далее 

Лояльность персонала. Как ее определить и чем измерить?

• Желание работать именно в этой компании, быть частью ее команды, достигать целей, стоящих перед данной компанией, развиваться вместе с ее ростом.
• Отождествление (или неотождествление) себя с компанией, на которую работаешь.
• Принятие компании на всех уровнях.
• Приверженность компании, разделение ее ценностей, миссии, корпоративной культуры.
• Стремление быть нужным и полезным своей компании.
• Доверие к управлению.
• Способность идти на компромисс, иногда в ущерб своим личным целям
• Семья - семью поменять невозможно, а компанию становится невозможно лишь при невероятно высоком уровне лояльности.
• Готовность дорожить компанией или человеком, означает готовность и желание человека достигать.
далее 

Лояльность персонала: от брака по расчету – к союзу по любви

Поиск формулы лояльности персонала пора уже выделить в особую управленческую функцию современных руководителей. Потому как руководителям, овладевшим ею в недостаточной степени, практически бесполезно осваивать все остальные навыки – от них не будет никакого проку… Ведь именно персонал – важнейший актив любой организации.


Сегодня мобильность персонала значительно возросла, и перед работодателями все чаще встает вопрос – удерживать или нет? Век информационного и технического прогресса требует квалифицированных кадров, инвестиции в персонал растут, а средняя продолжительность пребывания профессионала (в удовлетворенном состоянии) в организации неумолимо стремится к минимуму. Компания ожидает лояльности, а работники приводят туманные доводы вроде «Рыба ищет где глубже…». Работодатель возмущается, впадает в уныние и подвергает вновь пришедших сотрудников тщательным проверкам и испытаниям на верность. Те же, в свою очередь, обижаются на проявленную к ним подозрительность, недоумевают по поводу необоснованности удлинения испытательных сроков. Они готовы с энтузиазмом взяться за новую интересную работу, проявить свой творческий и профессиональный потенциал, показать себя с наилучшей стороны. Как правило, именно так ведет себя сотрудник на новом месте, стремясь доказать работодателю правильность его выбора, а себе – обоснованность решения о смене работы. Но столкнувшись с необъяснимым с точки зрения здравого смысла и экономической эффективности сопротивлением внутриорганизационной Системы, препятствующей полноценной реализации потенциала новых сотрудников, люди снова уходят. Сделав вполне логичный вывод об отсутствии перспектив карьерного роста. А работодатель с облегчением вздыхает: «Вот-вот. Так я и думал!». И ищет новых – более лояльных…
далее 

Лояльность сотрудников. Кому это выгодно?

Давайте вспомним, как мечтают дети о своей будущей профессии. Кто-то хочет быть космонавтом, кто-то летчиком, а кто-то актрисой, то есть изначально у человека рождается конкретное желание деятельности, причем именно любимой и интересной ему, это происходит по разным причинам, но, в конечном итоге, все равно говорит об одном – желании работать и самовыражаться, воплощая задуманный образ себя в реальную жизнь. А ведь немногое меняется с детства, обратите внимание, что люди также рисуют в голове какую-либо картину и также стараются сделать ее настоящей. Это может быть нужда как в каких-то материальных благах, так и в деловых и личностных качествах, а работа, по сути своей, должна помогать их достижению.

Человек всегда верен своей мечте – что его очаровывает, то его и подчиняет, и именно этому он может отдать себя и свой голос. А для того, чтобы это касалось работы, сотрудникам важно видеть прямую взаимосвязь между желаемым и действительным, только тогда появляется мотивация к движению и стараниям. Сейчас во многих компаниях практикуется создание образа «идеального сотрудника» – это успешный человек, который получает хорошую заработную плату, он умен, красив и счастлив.
далее 

ЛОЯЛЬНОСТЬ. О природе термина

Лояльность – благожелательное, корректное, уважительное отношение к кому-нибудь или чему-нибудь, соблюдение существующих правил, норм, предписаний даже при несогласии с ними.

Для чего нужна лояльность, почему ее нужно добиваться от подчиненных и в чем ее можно измерить?
Прежде всего, давайте уясним, в чем может выражаться несогласие работника (с поступившим приказом, с принятым решением, с происходящим в организации процессом).
далее 

Лучшая из известных мне систем оплаты труда

Экспериментировать с различными моделями оплаты труда я начал 15 лет назад, как только в моей фирме появился первый сотрудник. Мне никогда не нравились фиксированные оклады, которые так горячо любили советские руководители. С первого же дня я внедрил окладно-премиальную систему. И теперь, по прошествии полутора десятков лет я могу сказать, что это было не самое правильное решение. На вопрос подчиненного «а почему мне заплатили именно такую сумму?», я, конечно, находил внешне вполне логичные ответы, но подтекст у них всегда был один и тот же: «Потому что ясчитаю, что так будет справедливо».
далее 

Лучших сотрудников на перегретом рынке не удержать? Не печальтесь

Нежданно свалившееся на Россию (или, скорее, хлынувшее из ее недр) благополучие, кажется, уничтожило корреляцию между ценностью труда и его стоимостью. В результате почти не осталось сотрудников, о которых менеджер может сказать: “Это наш человек. Он ни за что не уйдет к конкурентам”. Жаловаться на жизнь бесполезно. Перед вами чисто практическая дилемма.
далее 

Любовь за деньги

Компании любят говорить о преданности и вовлеченности сотрудников, а менеджеры рады им вторить. Красивые слова о высших ценностях на аттестациях и собеседованиях сыпятся как из рога изобилия. Но это – иллюзия. Менеджеры любят компании за деньги. Есть зарплата – есть лояльность и есть эффективность, а нет – так уж извините…

В наш циничный век все привыкли к тому, что все продается и покупается. Почти открыто, почти официально. Но при этом в некоторых областях деятельности большинство предпочитает закрывать глаза на очевидные факты и прятаться за модные и правильные термины. «Преданность», «вовлеченность», «лояльность»… Эти распространенные нынче слова – красивая ложь, и кризис весьма ярко это показал. Менеджеры любят своих работодателей за деньги. Точка. Есть зарплата вовремя на карточке – есть преданность делу и компании. Нет денег – нет лояльности. Рыночные отношения в чистом виде, все остальное – лишний пафос. Или правила странной игры, предложенной компаниями и принятой кандидатами и сотрудниками. Одни хотят это слышать, другие готовы без конца повторять. Лишь бы за это хорошо платили.
далее 

Маловато будет (высокие заработки "звёзд" отрицательно влияют на общую производительность труда)

Чтобы работники трудились хорошо, недостаточно платить им высокую зарплату. Содержимое кошельков коллег заботит их в не меньшей степени, чем собственного.

Основоположник кадровой экономики Эдвард Лейзир считал, что лучшим стимулом для работника может стать обыкновенная зависть. Ничто так не способствует повышению производительности труда, рассуждал ученый, как разница в доходах между сотрудниками компании. Неоправданно высокие зарплаты звезд в конечном итоге окупятся с лихвой: рядовые сотрудники сделают все, чтобы удостоиться такого же положения. Чтобы доказать верность своих идей, Лейзир строил сложные математические модели, показывающие, что большая разница в распределении доходов может творить с мотивацией работников настоящие чудеса.

В своем новом исследовании* сотрудник Технологического университета Квинсленда Бенно Торглер и его коллеги решили проверить идеи знаменитого ученого на практике. Полученные экономистами результаты способны охладить пыл даже убежденных сторонников предложенного Лейзиром подхода. Ученые показали: высокие доходы одних сотрудников могут порядочно поубавить инициативы у других коллег.
далее 

Методика формирования нематериальной мотивации

Текущий экономический кризис повысил интерес работодателей к нематериальным инструментам мотивирования. Действительно, жесткие экономические рамки не позволяют сегодня многим компаниям делать ставку на материальный интерес в вопросе удержания ценных сотрудников. И хотя конъюнктура рынка труда сложилась в пользу работодателей, обиженные снижением доходов наемные сотрудники с энтузиазмом сканируют HR-сайты и рассылают резюме в кадровые агентства.

Необходимость использования средств нематериальной мотивации не вызывала сомнений и в лучшие для бизнеса времена. Вопрос был лишь в том, как организовать регулярную процедуру формирования нематериальных стимулов, позволяющую в полной мере использовать потенциал корпоративных HR-специалистов. Практика построения и использования такой процедуры в торговой компании и является предметом этой статьи.

Граждане старшего поколения, работавшие в советские времена в крупных государственных структурах, хорошо помнят утомительную процедуру заполнения личных творческих планов. А ведь люди, придумавшие это наказание советских госслужащих, преследовали благородную цель. Важность личного целеполагания сейчас не только активно обсуждается в методическом аспекте, но является предметом многочисленных и популярных тренингов. Новое – это хорошо забытое старое. Организованная неформально, процедура подготовки индивидуальных планов развития, может стать мощным инструментом формирования нематериальных стимулов сотрудников компании.
далее 

МНОГОУРОВНЕВАЯ СИСТЕМА МОТИВАЦИИ ПЕРСОНАЛА

Встречались ли вам люди, которые гордятся своей принадлежностью к компании? На меня когда-то произвело неизгладимое впечатление отношение молодого японца Го Иноуе к своей компании Тошиба. Это не было просто отношение сотрудника или работника, как это достаточно часто бывает у нас в России. Я уже не помню точно, о чем шла речь, но в памяти ярким фрагментом осталось то, как молодой японец дал нам понять, что он не просто мальчишка, а представитель корпорации ТОШИБА. Причем это не говорилось, а чувствовалось всеми. ВЕЛИКОЙ КОРПОРАЦИИ ТОШИБА! Чувствовалась его гордость за то, что он принадлежит корпорации. Что имеет высокую честь от ее имени вести с нами дела, заботясь о нас и защищая интересы Тошибы. С таким внутренним достоинством когда-то в старину носили полковые знамена.
далее 

Можно ли программы поддержки сотрудников рассматривать как эффективный инструмент управления?

Стоит признать, что EAP оказывает положительное влияние на сотрудников. Однако как часто они снимают трубку, чтобы поделиться своими проблемами со специалистами, или же назначают время для личных консультаций? Ответ очевиден – они делают это крайне редко. «Количество клиентов EAP традиционно очень небольшое, — рассказывает Кейт Боден, специалист департамента по управлению здоровьем персонала Mercer Human Resource Consulting. – Это не до конца используемый ресурс». Боден вспоминает одну компанию, в которой всего 3 сотрудника из 168 обращались за помощью к консультантам. И подобный уровень использования EAP далеко не редкость, добавляет она.

Другой интересный момент заключается в том, что очень трудно посчитать, сколько всего людей позвонило и прибегло к этой услуге. «Используются разнообразные способы измерения: количество сделанных звонков, количество позвонивших сотрудников, количество случаев, предоставленных на рассмотрение консультантам программы EAP, — объясняет Колин Грэнж, председатель ассоциации программ поддержки служащих (Employee Assistance Professionals Association, EAPA). – Сопоставление похожих случаев и определение среднего показателя может оказаться сложным делом», — добавляет Грэнж, директор компании Ceridian, предоставляющей услуги по работе с персоналом, а также программы EAP.
далее 

Мотиватор - корпоративная культура

Истории иногда лучше, чем административные методы, помогают управлять людьми. Российские компании берут на вооружение этот прием. "Секрет фирмы" изучил основные сюжеты корпоративного сторителлинга.

Дэвид Армстронг, глава международной компании Armstrong International, руководит персоналом с помощью революционной модели, изобретенной им самим. Ее главный принцип – рассказывание историй, или сторителлинг. Свою концепцию Армстронг изложил в книге MBSA: Managing by Storying Around, которую гуру менеджмента Том Питерс даже назвал книгой на все времена.
далее 

Мотивационные ключи к психологическому типу руководителя

Казалось бы, чем отличается система мотивирования топ-менеджера и любого рядового сотрудника? И тому, и другому одинаково важны уровень материального стимулирования, комфорт в коллективе, возможность самоутверждаться и расти в компании. Однако различие есть, и заключается оно скорее даже не в статусе человека.
далее 

Мотивационный пазл: что сегодня заставляет работать с полной отдачей?

Умение мотивировать персонал в сегодняшних условиях, когда каждый руководитель мечтает о том, чтобы трое специалистов работали, как пятеро, будет тем индикатором, который позволит компаниям найти и реализовать новые возможности для рывка. Как быстро и достоверно определить основные мотивационные ожидания сотрудников, и как эффективно использовать их в современных условиях экономической нестабильности?

Получаем информацию

Узнать, что необходимо сделать для того, чтобы сотрудник работал с полной отдачей можно, например, с помощью метода проективных вопросов. Он поможет провести экспресс-диагностику и быстро получить ответ на желаемый вопрос. Условия применения этого метода просты:

• необходимо задать открытый вопрос (предполагающий развернутый ответ) не о самом работнике, а о людях вообще, без какой-либо конкретизации;
• дать ограниченное время на ответ (не более 20–25 секунд).

Спросите сотрудника, например, «что сегодня стимулирует людей работать эффективно, с полной отдачей?», дайте ограниченное время на ответы (ответов должно быть как можно больше — минимум три, лучше пять), и вы получите его условия работы с полной отдачей. Опрос можно проводить как в письменной, так и в устной форме.

Письменный опрос — проще и быстрее. Достаточно поместить интересующий вопрос в любой тест, даже игровой. В идеале опрашиваемый не должен догадаться о цели и предмете опроса. Например, проведите тестирование перед очередной летучкой, собранием, тренингом. Объясните людям, что это короткое упражнение поможет им отключиться от текущих рабочих проблем, снять усталость, подготовиться к другому виду деятельности.
далее 

МОТИВАЦИЮ ПОДЕЛИЛИ НА ТРИ РЕАЛЬНОСТИ

HR-специалисты вывели три новых подхода к мотивации персонала: категорийный, маркетинговый и брендинговый.

По словам Ирины Новиковой, директора по персоналу компании "Знамя труда", в производственной среде система оплаты труда все еще несовершенна. "Мы создали многомерную тарифную сетку, отражающую не только стоимость профессии рабочего на рынке труда и ценность, которую он создает для нашей организации, но и его фактическую квалификацию. Для этого внутри разрядов мы ввели категории, провели аттестацию рабочих и определили их базовый тариф. Таким образом, мы дифференцировали базовую часть заработной платы, прописали четкие критерии, по которым рабочий может претендовать на повышение категории и тарифа, восстановили внутреннюю справедливость", - пояснила Ирина Новикова.
далее 

Мотивацию поделили на три реальности. Деньги больше не самый лучший фактор

HR-специалисты вывели три новых подхода к мотивации персонала: категорийный, маркетинговый и брендинговый.

По словам Ирины Новиковой, директора по персоналу компании "Знамя труда", в производственной среде система оплаты труда все еще несовершенна. "Мы создали многомерную тарифную сетку, отражающую не только стоимость профессии рабочего на рынке труда и ценность, которую он создает для нашей организации, но и его фактическую квалификацию. Для этого внутри разрядов мы ввели категории, провели аттестацию рабочих и определили их базовый тариф. Таким образом, мы дифференцировали базовую часть заработной платы, прописали четкие критерии, по которым рабочий может претендовать на повышение категории и тарифа, восстановили внутреннюю справедливость", - пояснила Ирина Новикова.
далее 

Мотивация активных продаж

Ох, нелегкая это работа — мотивировать привыкших к пассивной работе с клиентами людей заниматься активными продажами. Но для многих компаний это стало вопросом выживания.

Способные и, главное, желающие заниматься активными продажами специалисты во все времена были мечтой любого руководителя. Однако очень часто эти мечты оставались несбыточными. Заставить людей, никогда не занимавшихся активным поиском клиентов, продавать — довольно сложно. Особенно если они не привыкли к такому формату работы и у них отсутствует мотивация к достижению результата.
далее 

Мотивация в кризис

Работодатели ожидали, что в кризис подчиненные начнут работать интенсивнее, боясь потерять рабочие места, — говорит Павел Безручко, гендиректор компании «Экопси консалтинг». — Но многих это, напротив, расслабило: боясь совершить ошибки, люди стали менее активны и инициативны«. К тому же традиционная система мотивации, например вознаграждение за объемы продаж, в кризис дала сбои: когда эти программы разрабатывались, сложно было предположить, что объемы продаж упадут в несколько раз, подчеркивает эксперт.
далее 

МОТИВАЦИЯ И РАЦИОНАЛИЗАЦИЯ

Не только финансовые показатели и не только прибыльность или стоимость чистых активов влияет на стоимость компании. В большой степени влияют на это коммуникации, имидж, репутация и финансово оценить их сложно.
Все это оценивается через рынок. То же самое предлагается сделать на рынке труда. То есть люди не принадлежат компании, компания в известной степени принадлежит работниками, а работники ей пользуются. Соответственно, компанию нужно продавать людям, а не покупать людей на рынке труда. Типичные вопросы, которые задает себе маркетолог: какие сегменты, какие люди получат наибольшую выгоду при использовании нашего продукта? Соответственно, надо найти этих людей и сфокусировать коммуникации на них. Полезно задаться вопросами, которыми постоянно задаются маркетологи относительно товаров и услуг компании, в отношении "продажи" ее работникам и самих работников. Простое обсуждение этих вопросов уже способно дать хорошие идеи и коммуникативные схемы.
далее 

Мотивация и самомотивация к обучению

Новая модель обучения помогает человеку самому что-то создавать, а не только использовать заученные приемы работы и старые знания. Она приучает прислушиваться к себе, изучать и строить свою судьбу, исходя из ресурсов способностей, ума и характера.
далее 

Мотивация как ее хочется видеть

В детстве я прочитал тоненькую книжку, и она меня потрясла. Почти ничего не помню из текста, зато осталось чувство потрясения. Суть в следующем: в некоей стране остановились все механизмы. Вот они стоят, с неживыми лицами на картинке. Паровозы на путях, грузовики в гаражах. Все замерло.

И тут появляется маленький трактор. Даже тракторчик. У него веселое и доброе лицо. Он приехал неизвестно откуда. Он все это увидел, все убрал, все помел и перевез. А потом уехал в никуда.

Проснулись механизмы от спячки (бензин, что ли привезли?), глядят - все убрано, все перевезено. А кем? Говорят, что приезжал такой маленький тракторчик. И все это сделал. А теперь уехал. Все. Инсайт.

Представим ситуацию, вы – руководитель железнодорожной компании на Среднем Западе. Ваши рабочие укладывают рельсы для новой железной дороги, идущей через дикие места, населенные индейцами апачи. Работа продвигается медленно, коллектив подобрался разношерстный. И вы собираете Совет менеджеров, чтобы решить, как улучшить показатели работы. Предлагается ввести мотивацию рабочих. Но какую? Одни менеджеры предлагают доплачивать дополнительно за каждый досрочно уложенный рельс, но тогда падает качество. Вторые настаивают на том, чтобы мотивация, при наличии нормальной зарплаты, была бы все-таки нематериальной.
далее 

Мотивация карьерой

Управление подчиненным персоналом — одна из важных функций менеджера. Инструменты этого управления подробно описаны: делегиро­вание, контроль, мотивация. Я хочу предложить руководителям предприятий такой инструмент воздействия, как управление карьерой сотрудника. Никакого противоречия здесь не вижу: короля делает свита. У хорошего руководителя хорошие сотрудники — именно со-труд-ники. У плохого руководителя плохие подчиненные. Разница очевидна! А при чем здесь карьера? По моим наблюдениям, предприятие, которое правильно выстраивает управление карьерой своих сотрудников, получает конкурентное преимущество на рынке труда.

Предлагаю разобраться в этом вопросе детально.
далее 

Мотивация персонала - еще один способ

Недавно познакомился с новым способом мотивации труда. Может, он и не новый, но я о нем никогда не слышал, а сам применял совершенно по-другому. Предположим, какое-то подразделение загружено на 100% - работают, не поднимая головы с утра до вечера. А работы становится все больше и больше. Если валить ее на людей, они начнут работать ночами и по выходным. А дальше нервные срывы или массовый исход. Что делать?

Загрузить сотрудников на 200%! Причем быстро и в очень жесткой форме. Если наращивать давление медленно, появится время на раздумья. Люди будут приспосабливаться и в какой-то момент начнут саботировать работу или разбегутся. А так перед человеком сразу ставится выбор - или так, или на улицу. И времени на принятие решения нет. Что будет делать нормальный человек, когда перестанет психовать, успокоится и сможет рассуждать здраво. Он будет перестраивать бизнес-процессы, чтобы увеличить свою производительность.

Общеизвестно, что небольшой резерв есть всегда. Хотя многие любят жаловаться на свою загруженность и важность работы. Именно этот резерв и задействуется для анализа новых условий работы и принятия решений. А что происходит, когда человек понимает, что работать дальше в привычном режиме больше не получится?
далее 

Мотивация персонала в период кризиса

Не секрет, что на сегодняшний день ситуация на рынке труда не простая. И хотя финансовые аналитики говорят о том, что «дно кризиса» уже пройдено, но необходимо еще и «всплыть» на поверхность.

В компаниях ситуация с набором персонала, в большинстве своем, идентична – набор персонала сведен к минимуму; либо другая крайность – штат практически полностью обновлен. Среди множества задач, которые приходится решать руководству компаний, сегодня особенно актуальной является мотивации персонала.

Если вы зайдете в интернет или откроете «умную книгу», то узнаете что мотивация это– совокупность процессов, которые побуждают, направляют и поддерживают поведение человека в направлении достижении определенной цели. Можно сказать, что это одна из самых непростых задач современного менеджера.

Так все-таки, как мотивировать персонал? Самый простой ответ – конечно, материально. Но, учитывая сегодняшнюю «сложную экономическую ситуацию», на этот шаг руководство компаний идет неохотно (или просто у них нет такой возможности). По сему, - изыскиваем другие пути. Обратимся к нематериальной мотивации сотрудников.

Для этого необходимы, в первую очередь, внутренние ресурсы компании. И прежде чем поговорить о возможностях этих ресурсов, давайте разберемся, - а зачем вообще нужно мотивировать сотрудников в кризис? Ведь, если посмотреть на ситуацию с одной стороны, - сейчас сотрудники как никогда заинтересованы в работе, - если тебя что-то не устраивает, пойди и попробуй найти себе «достойную» работу. Страшно, что вообще ничего не найдешь? Тогда работай, дорогой сотрудник, и радуйся, что тебе все еще платят зарплату. Вот такая мотивация, точнее ее полное отсутствие.
далее 

Мотивация персонала и наказание

В детстве меня пороли ремнем и ставили в угол. В юности били морду и вызывали родителей в школу. И чем старше я становился, тем жестче становилось наказание за ошибки. Иногда наказание за косяки неизбежно, например, если нарушаешь закон. Но бывают ситуации, когда у кого-то есть возможность решать, как наказывать - строго или не очень. И чаще всего это происходит на работе.

Набор наказаний работников за трудовые косяки сильно ограничен - лишение премии или увольнение. Хотя вариантов много. Можно символически срезать несколько процентов премии, а можно и лишить на 100%. Уволить можно с позором и по статье, а можно спустить все на тормозах. Но иногда наказание бывает очень жестоким.

Лет 10 назад послали меня снимать двух директоров филиалов. Вместе с юристом, бухгалтером и особистом. Для нас изначально было понятно, что злого умысла не было в обоих случаях. Обычное русское разгильдяйство. И в обоих городах все шло по одному сценарию. Провели инвентаризацию баланса, выявили недостачу и мертвую дебиторку и взяли за горло директора. Но повели они себя по-разному.

Один спокойно предложил посудиться. Говорит, воля ваша, снимайте. Но материальной ответственности, а тем более уголовной нести не буду. Ну-ка, дорогие москвичи, давай повоюем в моем родном городе. Ваши деньги против моих связей. И слива всей информации надзорным органам и конкурентам. Понятно, что договориться всегда выгоднее, чем воевать, да еще и на чужой поляне. В общем, он просто написал заявление, передал дела заму и уволился.
далее 

Мотивация персонала и эмоциональная компетентность

О мотивации персонала сказано и написано много. Но как-то так получилось, что на практике система мотивации сводится лишь к дифференцированной системе оплаты труда: делаешь больше и лучше – получаешь больше, делаешь меньше и хуже – получаешь меньше. Конечно, это работает, по крайней мере, в большинстве случаев. Но достаточно ли этого на сегодняшний день? Ведь ситуация на рынке труда за последние годы существенно изменилась.

Если раньше работодатели выбирали себе работников из большого числа кандидатов, то сегодня всё чаще сами работники выбирают наиболее подходящие для себя условия работы, наиболее подходящие компании. Особенно если это квалифицированные специалисты, нехватка которых уже хорошо ощущается на рынке. И им уже недостаточно одной только высокой зарплаты и хорошего социального пакета. Они выбирают компании, где могут наиболее полно удовлетворить свои эмоциональные потребности: уважение, признание, статус, комфорт и так далее. Замечено, что чем выше социальный статус человека, тем больше внимания он уделяет удовлетворению своих эмоциональных потребностей. И окончательно решение о выборе компании лежит, как правило, именно в эмоциональной сфере.
далее 

Мотивация по-русски: убежать от кнута

Несмотря на западные стандарты мотивации, в большинстве российских офисов к сотрудникам применяются довольно жёсткие меры контроля. Метод кнута и пряника в них используют с особой изощрённостью...

Согласно исследованиям, современные специалисты при выборе места работы не ограничиваются только материальными интересами; для многих работников важен психологический климат в компании, для других — возможность профессионального и карьерного роста. А какие действия начальства могут привести к массовому увольнению персонала?
далее 

Мотивация продавцов в зависимости от стратегии

Зарплата продавцов складывается из оклада и процентов. Как показывает практика, оба крайних варианта (только оклад или только проценты) менеджеров по продажам не мотивируют. При постоянном окладе исчезает стимул к развитию, а при чистом проценте менеджер чувствует нестабильность и его постоянно угнетает риск вообще ничего не заработать.

В разных сферах деятельности соотношение постоянной составляющей и бонуса – в виде процентов от объема продаж или премий при выполнении иных требований – варьируется. Для достижения оптимального результата систему оплаты труда нужно выбирать в зависимости от стратегии компании и ситуации на рынке.
далее 

Мотивация проектной команды

Все проекты в области IT в качестве основного ресурса используют человеческие ресурсы. Говоря проще, всю работу делают люди, участники проекта, все основные затраты идут на них, и успех проекта тоже на 90% зависит от людей. Учитывая это, трудно переоценить роль участников проекта со стороны подрядчика – консультантов и проектных менеджеров. От их квалификации и отдачи зависит много, если не все. И если найти квалифицированных консультантов сейчас можно, то мотивировать их на эффективную работу в проекте гораздо сложнее.

Ведь это командная работа, и помимо индивидуальной мотивации членов проектной команды, должна быть «коллективная мотивация», то есть нацеленность не только на индивидуальные достижения, но и на достижение результата по проекту в целом, настрой на продуктивное внутрикомандное сотрудничество, на позитивные отношения с представителями заказчика и так далее. Достичь такого состояния команды непросто. Ведь команда состоит из личностей, да к тому же часто личностей непростых, людей с хорошим образованием, хорошо зарабатывающих, имеющих высокую самооценку. Простое администрирование здесь не проходит. Поэтому одна из главных задач руководителя проекта – выстроить правильную мотивационную политику внутри проектной команды, для того чтобы добиться максимальной синергии, высокой эффективности общей работы, что, в свою очередь, приведет к успешному завершению всего проекта.
далее 

Мотивация руководителя компании

В практике российского консалтинга появилась формула «максимальный вход — минимальный выход». Она означает, что ведущий лидер компании (основатель или собственник), затрачивая основную часть своего жизненного времени на работу и получая высокие прибыли, физически не успевает тратить большие деньги на самого себя. Довольно часто интенсивно работающие люди в личной жизни неприхотливы. Подъем духа, удовольствие и азарт в их жизни — это работа. Только правила делового имиджа заставляют их заботиться о внешних атрибутах благосостояния.

Выделяется также другая направленность управленческой деятельности, при которой ведущим мотивом руководителя выступает стремление к персональному самоутверждению. Такой руководитель стремится к личному благополучию и обогащению. Он покупает престижную машину, строит для себя и своей семьи дорогой и затратный по эксплуатации коттедж в элитном поселке.
Нередко он стремится к личной власти над другими людьми. Его мотивация — самоутверждение посредством подавления воли и самостоятельности своих подчиненных.
далее 

Мотивация сотрудников

Успешная работа той или иной организации складывается из нескольких факторов и, прежде всего, из слаженного и грамотно выстроенного взаимодействия сотрудников и начальства. При этом большая часть ответственности за последнее лежит на плечах руководства. Здесь в ход должны идти все возможные и не возможные методы и средства, способные дать сотрудникам ощущение “хорошего начальника” и “любимой работы”. Именно от этих психологических категорий будет зависеть уровень рабочего настроя, атмосфера в коллективе, а также конечный результат выполняемых действий.
далее 

Мотивация страхом: удобный кнут или вынужденная необходимость?

Выявление мотивации каждого конкретного работника, разработка мотивационных программ, максимально персонализированных для каждого члена коллектива, поможет выстроить грамотную систему мотивации в компании.

Зачем вообще работодателю нужна мотивационная программа?

Если говорить простыми словами, то ее цель - увеличение производительности труда всех сотрудников и, соответственно, повышение эффективности деятельности компании. Поэтому сегодня практически каждая организация имеет свою систему мотивации, призванную ненавязчиво «заставить» человека работать более продуктивно. В одних компаниях может доминировать материальная составляющая мотивационной системы, в других - нематериальная. Материальная мотивация включает в себя разного рода финансовые поощрения.Материальная мотивация включает в себя разного рода финансовые поощрения: денежные бонусы, ценные подарки, оплата мобильной связи, транспортных расходов т. п. Соответственно, нематериальное поощрение - это повышение квалификации сотрудников за счет компании, различного рода внутренние тренинги, грамоты за выдающиеся заслуги и т. п. Работа в известной международной организации и/или личное общение с харизматичным собственником бизнеса также может являться одной из составляющих системы нематериальной мотивации персонала.

Пример: после ухода директора по маркетингу PR-менеджер стала подчиняться напрямую собственнику компании. Как и любая деятельность в этой сфере, ее работа была сопряжена массой стрессов, в том числе связанных и с тяжелым характером ее нового руководителя, который ко всему прочему был еще весьма эмоциональным человеком. Однако все эти недостатки компенсировались предоставившейся возможностью общаться напрямую с первым лицом компании, незаурядной и харизматичной личностью.
далее 

Мотивация топ-менеджеров в период изменений

Для топ-менеджера подобной компании ситуация временного затишья – это стресс, т. к. он привык действовать в условиях повышенной сложности. “Работа стала скучной, нет возможности реализовать личностный и профессиональный потенциал”, – так менеджеры объясняют рекрутерам свое желание рассматривать другие предложения о работе. Но если посмотреть глубже, то затишье – это тоже перемена, ее-то как раз и боится привыкший к “экстриму” и не подготовленный к спокойному стилю работы руководитель.

С другой стороны, менеджер, привыкший к предсказуемости, также опасается перемен. Обычно эта боязнь возникает от непонимания ситуации либо от неумения ждать или, что встречается особенно часто, от отсутствия достаточной информации о том, куда движется компания.

Перемена становится для специалиста проблемой, если он:
далее 

МОТИВАЦИЯ ТОРГОВОГО ПЕРСОНАЛА (презентация к выступлению ОКСАНЫ ИНДИЧЕНКО на 9-м заседании клуба "hr-страна"

 
далее 

Мотивация труда сотрудников

Четкая организационная структура, определенность прав и обязанностей сотрудников, отлаженные каналы распространения информации и т. д. — все это необходимая основа эффективности деятельности коллектива. Однако решающее влияние на успешность организации оказывает трудовое поведение ее сотрудников.

Что собой представляет эффективное трудовое поведение работника? Оно предполагает, что человек надежно и добросовестно исполняет свои обязанности, готов во имя интересов дела и своего коллектива в условиях меняющейся ситуации и возникающих требований выходить за пределы своих непосредственных обязанностей, прилагая дополнительные усилия, проявляя активность, сотрудничество и помощь; что он удовлетворен своей работой и не собирается менять ее. Обычно в таких случаях говорят, что человек трудится добросовестно, что он болеет за дело.
далее 

МОТИВАЦИЯ ЧЕРЕЗ БРЕНДИНГ

Если спросить человека, работал бы он, если бы ему не платили денег, то в зависимости от того, как он на этот вопрос отвечает, можно понять, есть в его мотивационных уровнях что-то под названием "поиск смысла". Если есть, то это означает, что у компании появляется ресурс - придание смысла жизни человека в компании. Если суммировать, время, которое человек проводит на работе, то считать, что это абсолютно бессмысленная деятельность, у которой может быть только одна сторона, допустим, "я заработаю здесь денег и больше ничего", недостаточно. Что еще может сделать компания, если человек работает, потому что зарабатывает здесь деньги и находится в компании приятных ему людей? И тут появляется корпоративный брендинг и религия. Это означает, что любая компания должна иметь в себе "смыслообразующую ответственность", поскольку если таковой нет, начинается "текучка кадров", лояльность к компании у сотрудников снижается, и люди выбирают между зарплатами.
далее 

Мотивация через коллективный бонус

Некоторые компании помимо индивидуальных планов по продажам для каждого менеджера и, соответственно, индивидуальной системы мотивации практикуют так называемую коллективную мотивацию. Отделу устанавливается общий план, при выполнении которого отдел получает некую награду – оплаченную вечеринку, турпоездку на весь отдел и т.д.

* Насколько, по-Вашему, эффективна такая система мотивации или это выброшенные деньги?

* Можно ли таким образом сплотить коллектив продавцов вокруг общей цели и поднять объем продаж в компании?

* Какие минусы у такой схемы?

Сразу важно оговорить, что не существует универсальных инструментов. Нет приёмов продаж, нет рекламных текстов и, разумеется, нет систем мотивации, которые были бы эффективны всегда и для всех.

Поэтому нельзя говорить о том, будет ли эффективен инструмент, не определившись сперва – эффективен когда, где, для кого, в какой ситуации?

У нас есть несколько ключевых параметра – бизнес, коллектив, план, инструментарий и награда. От их сочетания зависит, насколько эффективно сработает (или не сработает) этот инструмент мотивации. Давайте посмотрим, как всё это работает:
далее 

Мотивация – это мистическая материя

Мотивация продавцов розничной продажи алкогольной продукции – один из важнейших пунктов в успехе виноторгового бизнеса. Однако по поводу способов мотивации у руководителей отдела продаж и директоров возникают самые разные мнения. Например, зачастую можно слышать: “Мы используем классическую схему "кнута и пряника", или “А мы в качестве стимула ввели вознаграждение, определяющееся как процент от продаж”. Но в итоге такие механизмы редко достигают цели – увеличение общей эффективности продаж. Почему же это происходит?

На самом же деле характер воздействия на персонал должен находиться в определенной зависимости от уже существующей мотивации персонала, его профессиональной компетентности, особенностей стоящих задач, и других условий конкретной ситуации.

О том, каковы типичные ошибки менеджеров в отношении мотивирования персонала в сфере продаж и как их можно преодолеть мы попросили рассказать Екатерину Чумакову, тренера-консультанта компании ars vitae, разработчика множества обучающих программ и консультанта в области постановки системы мотивации, кадрового консалтинга.
далее 

Мотивация: и снова о главном

Про мотивирование сказано много — и великими мира сего, и менее известными личностями. Тем не менее острота проблемы не ослабевает. Только упорно ничего не желающий знать руководитель не знаком с пирамидой Маслоу — краеугольным камнем массы мотивационных теорий — или с теорией Херцберга, согласно которой наличие, например, персонального водителя и отдельного кабинета никак не стимулирует пользователя этих благ к эффективному труду, ибо относится к так называемым гигиеническим факторам. В то же время лишение данных благ резко снизит и без того не особо активное рвение топ-менеджера совершать трудовые подвиги.

Казалось бы, ликбез пройден всеми и можно приступить к разработке совершенных мотивационных схем, позволяющих без неэффективных затрат отбирать лучшие трудовые ресурсы, способные поднять экономические показатели работы предприятия на небывалую высоту. Однако этого не происходит. Во всяком случае, в виде массового явления. В чем же причина? С нашей точки зрения, у руководителей существуют три основных устойчивых мифа мотивации, лишь преодолев которые можно изменить существующие подходы к мотивированию.
далее 

Мотивирующий потенциал цели

Часто приходится наблюдать такую тенденцию: руководители стремятся создать на предприятии некую систему мотивации, не требующей их личного участия, внедрив которую, не нужно тратить эмоциональную энергию, побуждая подчиненных к достижению более высоких результатов. Видимо, в силу этого они проявляют интерес к различным формам оплаты и денежного стимулирования труда. Но финансовые возможности предприятий в условиях жесткой конкуренции весьма ограничены, поэтому рано или поздно встает вопрос о неденежных способах и методах мотивации персонала. Однако использование таких методов часто предполагает непосредственное общение руководителя с теми сотрудниками, мотивацию которых он стремится повысить. Безусловно, это требует от руководителя психологической компетентности, лидерских качеств и навыков.

Одним из таких методов мотивации является целеполагание. С точки зрения формирования мотивации важно то, что цель побуждает человека к действию. Четко поставленная цель способствует отдалению усталости, психического перенасыщения, может изменить характер деятельности. Еще академик Павлов писал: «Я убежден, что в человеческом организме существует, помимо известных инстинктов, например, к жизни и т. д., еще стремление, плохо сформулированное, мало отмеченное, но в высшей степени важное. Это стремление, этот инстинкт я называю инстинктом достижения цели».
далее 

На коня!

Практически перед каждым руководителем когда-либо вставал вопрос - чем мотивировать сотрудника, которого нужно отправить в длительную командировку?

Найти человека, не видящего проблем в том, чтобы несколько дней в месяце провести вне родного офиса, - несложно. По данным анализа резюме на порталах по трудоустройству, количество сотрудников, готовых ездить в командировки, почти в пять раз превышает количество вакансий, в которых это является обязательным требованием.

Однако пребывать в командировках не меньше чем 40% своего рабочего времени или более трех-четырех месяцев подряд находиться в другом городе, по словам Евгении Грибовой, HR-консультанта рекрутингового агентства Best Service, соглашаются не более 6-8% соискателей, изначально заявляющих о своей готовности периодически покидать родные пенаты.

В том, какие же меры нужно предпринять руководителю, чтобы сотрудник был готов оставить дом, семью и уютный кабинет на длительное время, - разбиралась "ВД".
далее 

На коня, или Чем мотивировать сотрудника на длительную командировку

Практически перед каждым руководителем когда-либо вставал вопрос — чем мотивировать сотрудника, которого нужно отправить в длительную командировку?

Найти человека, не видящего проблем в том, чтобы несколько дней в месяце провести вне родного офиса, — несложно. По данным анализа резюме на порталах по трудоустройству, количество сотрудников, готовых ездить в командировки, почти в пять раз превышает количество вакансий, в которых это является обязательным требованием.

Однако пребывать в командировках не меньше чем 40% своего рабочего времени или более трех-четырех месяцев подряд находиться в другом городе соглашаются не более 6–8% соискателей, изначально заявляющих о своей готовности периодически покидать родные пенаты.

Какие же меры нужно предпринять руководителю, чтобы сотрудник был готов оставить дом, семью и уютный кабинет на длительное время?
далее 

Насильно мил не будешь... Но насильно не мил - запросто"

Последнее время к нам часто обращаются со следующей просьбой: "Постройте нам, пожалуйста, эффективную систему оплаты труда. Наши сотрудники работают не так усердно, как нам хотелось бы, и, главное, не так, как они способны!".



Оклад, проценты, бонусы, подарки - вот те инструменты, на которые менеджеры всех уровней возлагают свои надежды, пытаясь расшевелить свой персонал. В погоне за "бодрящей" сотрудников системой оплаты труда, основанной на большом количестве параметров оценки и разработанной для каждой штатной позиции, некоторые предприятия проводят месяцы, а то и годы. Затем создается целая служба, которая должна регулярно собирать данные по тысячам разных параметров (если речь идет о шести-десятитысячном заводе, например), чтобы корректно рассчитать ежемесячную заработную плату для каждого сотрудника…


Руководители этих предприятий соглашаются: "Конечно, деньги не самое главное, мы стараемся использовать и нематериальные стимулы - вешаем доски почета, работаем над общими ценностями..."… Но, как показывает наш опыт, они снова и снова обращаются к экспертам за помощью - потому что уходят ценные сотрудники, уходят топ-менеджеры, а оставшиеся не проявляют того рвения и энтузиазма, которого хотелось бы...


Все это касается внешних систем мотивирования, т.е. различных способов, которыми организация может повысить эффективность производственного поведения своих сотрудников. Но есть еще один сильнейший фактор, определяющий трудовое поведение, манипулировать которым организации гораздо сложнее (если вообще возможно). Речь идет о внутренней мотивации. О том, почему сам человек хочет выполнять порученную ему работу на наивысшем уровне, или наоборот, работает "спустя рукава", почему какой-то род деятельности ему по душе, а другой - нет.
далее 

Настройка системы мотивации с помощью системы сбалансированных показателей

Огромную роль в реализации стратегии компании играют ее сотрудники. Как же заставить каждого работника стремиться к непонятному для него светлому будущему, нарисованному руководством?

Главная особенность системы мотивации, основанной на системе сбалансированных показателей — это ее привязка к стратегическим целям компании.

На практике стратегические цели компании и действия персонала не связаны между собой, даже если персоналу эти цели известны. Люди просто не знают, что именно они могут сделать для реализации стратегии, а зачастую у них просто нет желания это делать.

Таким образом, согласовывая систему мотивации с системой сбалансированных показателей, необходимо решить три основные задачи: во-первых, сотрудники должны знать стратегические цели компании, во-вторых, они должны понимать, какие действия приведут к реализации этих целей и в-третьих, они должны быть мотивированы на выполнение этих действий.

В результате система мотивации кроме материальных и нематериальных стимулов должна включать в себя систему согласования целей с сотрудниками.
далее 

Не вовлечен и очень опасен

Помните, в сериале «Место встречи изменить нельзя» герой Зиновия Гердта говорил: «В молодости я был постоянно счастлив, но с годами это счастье все уменьшалось, уменьшалось и теперь почти совсем исчезло»?
Как показали последние исследования Института Гэллапа, то же самое происходит и с вовлеченностью сотрудников в дело компании, только гораздо быстрее. И процесс этот не так безобиден, как может показаться.
далее 

Не молодец, но хорошо поработал

Ходить на работу и работать - эти понятия близки по форме, но далеки по содержанию. Потому как из тех, кто ходит на работу, работают только 30%. И это в лучшем случае. Чаще всего соотношение подтверждается правилом Парето и составляет 20/80.

Кроме того, на продуктивность сотрудников влияет и время работы в компании. Джим Лоэр и Тони Шварц, авторы книги "Жизнь на полной мощности", опираясь на результаты исследований Института Гэллапа, приводят такие данные:
далее 

Не мотивировать, а искать мотивы и подбирать стимулы

Все мы с той или иной степенью уверенности, но считаем, что умеем управлять мотивацией своих подчиненных. Обычно так и бывает. До тех пор, пока ваш бизнес не разросся, и у вас перестало получаться «индивидуально договориться с каждым». Когда повышение зарплаты перестает отражаться на показателях сотрудников. Когда коммерческая, ориентированная на рынок команда топов вдруг обнаруживает, что на среднем уровне компании махровым цветом расцвел некий «социализм с человеческим лицом»: сотрудникам не надо больше, им хватает мало, но регулярно. Или когда от вас уходит ключевой сотрудник, иногда вместе со своей командой. В таких случаях мы задумываемся: в чем же дело? Где была совершена ошибка? На какие «подводные камни» мы наткнулись?
Самые главные «подводные камни» лежат, как правило, в области ошибочных убеждений и стратегий поведения ее руководителей – тех, кто подбирает себе персонал и пытается управлять его мотивацией. Причем чем выше уровень руководителя, их совершающего, тем хуже для компании.
далее 

Негативная мотивация: кому нужен кнут?

В экономическом словаре мотивация определяется как деятельность, имеющая целью активизировать людей, работающих в организации, и побудить их эффективно трудиться для выполнения поставленных задач. Соответственно, позитивная материальная мотивация это разного рода денежные поощрения.

За хорошую работу могут платить премии. За плохую премий могут лишать – вот так и появляется «на свет» негативная материальная мотивация. Причем лишать можно не всей надбавки сразу, а вычитать из нее суммы по частям, в зависимости от количества нарушений. В большинстве случаев именно так и возникает система штрафов.

Для кого эффективны штрафы?
далее 

Нематериальное стимулирование персонала

Наверное, мечта любого руководителя — отладить работу в компании таким образом, чтобы повседневная рабочая жизнь компании протекала спокойно и гладко, без стрессов и авралов, и чтобы ему самому в рутинной работе приходилось принимать только минимальное участие. Большую же часть своих усилий, вероятно, такой руководитель захочет направлять на развитие компании, продвижение ее вперед, расширение границ, и пр. Однако, на практике, жизнь любой компании обычно бывает сопряжена с целым рядом волнений, сложностей, критических моментов, требующих максимального вовречения руководителя в успешное разрешение возникшей проблем. Текущая ситуация на рынке наглядно демонстрирует это.

Идя по пути сохранения компании любой ценой, многие руководители словно забывают, что компания — это не только счет в банке, уставные документы и свидетельство о регистрации. Это — и клиенты, и технологии, и ноу-хау, и сложившийся имидж, и самое главное — это еще и персонал! Одна из компаний, к которой я был очень близок в течение значительного времени — компания ЭКОПСИ, лидер российского рынка кадрового консалтинга, своим девизом сделала фразу «Бизнес делают люди». Увы, многие об этом забывают.

Разумеется, экономия на персонале — одна из самых очевидных. Многие действуют по принципу: «Людей на рынке много, найдем других». Однако, отдаленные последствия такой экономии — вряд ли порадуют руководителя. В итоге, зачастую видишь следующее: направив все свои усилия на сохранение только финансовых показателей деятельности, через некоторое время руководители компании сталкиваются с тем, что от их компании компании остается лишь юридически зарегистрированная тень, и не более того.
далее 

Нематериальные миры

В некоторых фирмах в течение года меняется до 90% персонала, при этом эти компании искренне считают себя "кузницами кадров"!

Мне не раз приходилось сталкиваться с мнением работодателей, что уже само по себе предоставление ими работы какому-либо человеку является для него сильным мотивирующим фактором. Наверное, это справедливо для перенаселенных аграрных провинций где-нибудь в Бангладеш, но никак не для развивающейся, динамичной российской экономики! На московском рынке трудовых ресурсов уже ощущается дефицит, и мотивация сотрудников в такой ситуации приобретает все большее значение. Ошибка в подборе специалиста среднего управленческого звена, равно как и неспособность удержать его в компании (при условии, конечно, что компания в нем нуждается), стоит от $20 000 до $50 000.

В то же время в некоторых российских фирмах, по заявлениям их руководителей, в течение года меняется до 90% персонала. При этом они искренне считают себя "кузницами кадров" для рынка! Такие предприятия, видимо, идут по пути "негативной мотивации", чередуя скорее различные виды наказаний, чем поощрений.
далее 

Нестандартная мотивация персонала: как привлечь и удержать сотрудников

Эксперты отметили, что при всяком подходе к созданию системы мотивации главное — с ней не «переборщить». Константин Ковалев: «Любой бизнес могут погубить сумасшедшие мотивационные идеи. Особенно часто это случается, когда «у руля» компании встает человек, который в своей жизни прочитал только одну книгу. Например, «Директорство для чайников за пять минут». Такой руководитель чаще всего кидается из крайности в крайность в разработке мотивационных программ». Дмитрий Мозговой добавил, что «перекосы» случаются, когда «в руководители» приходит человек из совершенно другой отрасли: «Я видел несколько таких начальников. Они пытались внедрить идеи, которые работали совершенно на другом рынке. А на новом месте они только вредили». Специалисты считают, самый распространенный «перебор» в мотивации — обещание дополнительных бонусов за неподъемные планы продаж. Елена Есенина: «В моей практике я наблюдала несколько примеров, когда компании в качестве поощрения давали своим сотрудникам большие премии, за которые те должны были перевыполнить план в несколько раз. Самое обидное, что менеджеры план выполняли, а денег им так и не давали. Руководство не спешило с вознаграждением. В итоге компания теряла сотрудника».
далее 

Обанкротить работодателя

Конечно, не редко задержка зарплат является привычным явлением, особенно для предприятий среднего бизнеса. Сотни тысяч россиян регулярно получают оклады с задержкой в неделю или несколько дней, при этом работодатель номинально остаётся должником каждый месяц. Тем не менее, чуть более половины общей задолженности по стране приходится на долги годичной и даже двухгодичной давности: так, 630 млн рублей составляет размер зарплат, не выплаченных ещё в 2010-м, и 665 млн рублей — долги за 2009-й год.

С большой вероятностью россияне так и не дождутся этих денег. При таких объёмах задолженностей россияне до сих пор крайне редко пользовались правовыми механизмами взыскания зарплатных долгов. Законопроект, разработанный в МЭР, как раз и задуман в качестве такого механизма, причём, согласно пояснениям авторов, упрощённого. Как сказано в документе, наёмные работники смогут инициировать банкротство работодателя в случае, если задолженность по зарплатам превысит сумму в 300 тысяч рублей.
далее 

Обеспечение лояльности сотрудников торговых организаций

Что могут и должны делать собственники, менеджеры и специалисты по торговой безопасности, чтобы обеспечить лояльность своих сотрудников? Для этого нужно, чтобы работодатель по отношению к своим работникам:

1. Проявлял доверие.
2. Не скупился на признание.
3. Оказывал поддержку.
4. Обеспечивал развитие.
далее 

Обзор реальных заработных плат по регионам Украины

Обзор реальных заработных плат по регионам Украины
На январь 2008 г., (мин./сред./макс.) в грн.
далее 

Общий потреть

В результатах недавнего исследования лояльности, проведенного рекрутинговой компанией “Форсаж” (г.Киев; с 2006 г.; 9 чел.), БИЗНЕС заметил весьма интересную пропорцию. Так, 66% опрошенных наемных топ-менеджеров считают себя лояльными к компании-работодателю и столько же менеджеров среднего звена, а также ключевых специалистов признаются, что нелояльны к ней.
далее 

Он меня считает

Система грейдов, или позиционных должностей, представляет, по сути, корпоративный табель о рангах. Каждый сотрудник компании имеет свой ранг или грейд, в соответствии с которым рассчитывается уровень его заработной платы.

Грейдинг - это создание иерархии рангов, универсальной для всего персонала компании.

Для больших и маленьких. Разумеется, если речь идет о небольшой фирме, создание такой системы излишне. Здесь зафиксировать приемлемый для обеих сторон уровень компенсации можно достаточно просто, а конфликты, связанные с заработной платой сотрудников, решаются, как правило, в частном порядке. Совсем другое дело, когда подобные проблемы возникают в средних и крупных компаниях. Предприятия нередко несут серьезные потери от неэффективного управления фондом зарплат, а производительность труда сотрудников может уменьшаться из-за несправедливой или неочевидной системы компенсаций.

Существует несколько способов решения этой проблемы (специалисты говорят примерно о десятке конкурирующих методик), однако грейдинг в современных российских условиях наиболее популярен.
далее 

Особенности поиска и мотивации специалистов фарминдустрии: советы из практики

Говоря об идеальном рецепте подбора сотрудника в фармотрасли, стоит помнить о том, что для каждой задачи есть адекватный способ её решения, он не лучший и не худший — он оптимальный.

Привлечение к поиску сотрудника КА не всегда идеальный вариант. Это зависит от того, есть ли в компании внутренний рекрутер, насколько конфиденциальна позиция (в этом случае тоже чаще привлекают внешнего рекрутера), от уникальности специалиста и т.д. Однако далеко не всегда внешние рекрутеры могут так выстроить отношения с компанией-клиентом, чтобы в полной мере понять, какой кандидат необходим.

Зоя Козлова отмечает, что, приступая к поиску сотрудника, необходимо максимально подробно описать вакансию и её место в структуре компании, требования к опыту и образованию кандидатов, предлагаемые условия найма, и всесторонне обсудить её с внешним рекрутером (если таковой привлечён к работе).
далее 

Оцените свою компанию

Еще недавно, буквально пять - семь лет назад, главным, а для некоторых людей, единственным критерием оценки работы, был размер заработной платы. Содержание и объем работы уходили на второй план и далее. Разговоры о большой цели, высоком предназначении воспринимались, как слабости интеллигента. Кризис 1998 года усилил финансовые запросы. Усилил, но не изменил глубинные ценности большинства людей.

Прямо на наших глазах, ситуация меняется. Сотрудников больше не устраивает работа в силе МММ (мелко, мутно, меркантильно). У сотрудников появляются ожидания по отношению к компаниям-работодателям, которые уже не связанны исключительно с денежным вознаграждением. Что изменилось, и как к этим веяниям следует относиться сотрудникам и работодателям?

Природа ожиданий сотрудников по отношению к своим работодателям кроется в том, что называется системой ценностей человека. Русская культура никогда не ставила деньги превыше всего или деньги любой ценой. И когда "наш" человек в силу обстоятельств вынужден руководствоваться исключительно финансовым интересом, он испытывает негативные переживания.
Диапазон которых индивидуален и широк: от неловкости за богатство, до угрызений совести и даже отречения от заработанных денег.
далее 

Перемены. Как с ними справиться и как к ним относиться

Изменения сами по себе хорошие и не очень могут стать для человека серьезным испытание, особенно, если это человек привычки. Существует категория людей, которая всегда открыта переменам, но таких очень мало. Важно понять суть перемен и научиться правильно на них реагировать. Всегда нужно помнить два основных момента:
далее 

ПЕРСОНАЛьный инструмент!

Проблемы построения мотивации персонала, оплаты труда, оценки вклада сотрудника являются актуальными и до конца нерешенными и поныне. Чем крупнее предприятие, чем больше численность, тем труднее и запутаннее система поощрений и наказаний. Эти вопросы с естественным движением прогресса, неестественно отстают во времени, капиталы требуют высококвалифицированные кадры, кадры в свою очередь требуют мотивацию, новых подходов, нестандартных решений, в том числе и в вознаграждении за труд…

За внешней оболочкой земли находится множество планет, так и во внутреннем мире нашей планеты существует множество различных систем, форм и вариаций на эту материальную и нематериальную тему, однако универсального "мотиватора - инструмента", который можно использовать в различных сферах деятельности, на разных по численности фирмах и предприятиях, не говоря уже о регионах и странах, не изобретено. Если конечно не принимать оклад (тариф) за "универсальность".
далее 

Підвищення мотивації в роботі юриста: психологічний аспект

Розуміння змісту мотивацій – головний показник професійної майстерності доброго керівника. Знання про те, чому люди роблять те, що вони роблять – необхідна передумова для того, щоб допомогти їм реалізувати власні мотиви та попередити випадки, коли мотивації можуть викликати певні ускладнення. Адже, кожна людина, має свої інтереси та потреби, цінності, у задоволені яких полягає зміст людського життя.
Отже, мотивація – це вид управлінської діяльності, який забезпечує процес спонукання особи до дієвості, спрямованої на досягнення особистих цілей чи цілей організації.

Теоретичний аналіз різноманітних моделей мотивації показав як позитивні, так і негативні аспекти їх використання, і це природній процес, оскільки в “ теорії і практиці керівництва немає ідеальної моделі стимулювання, яка відповідала б різноманітним потребам індивідів ”. Існує класифікація, яка традиційно застосовується у різних країнах. Це такі моделі як: “ батога та пряника ”, первинної та вторинної потреби, внутрішньої та зовнішньої винагороди, факторна модель стимулювання, теорія справедливості, сподівання, соціальної справедливості та інші. Існуючі моделі мотивації надзвичайно різноманітні за своєю спрямованістю та ефективністю, при чому більшість з них придатні для використання лише у комерційному секторі.

Проблема вивчення мотивацій лише з психологічного аспекту, не дає можливості чітко визначити, що ж спрямовує людину до діяльності. Однак дослідження поведінки особистості у процесі активності подає певні загальні трактування мотивації діяльності суб’єкта, але навіть вони дозволяють розробляти прагматичні моделі.

Різноманітні теорії мотивації вчені розподіляють на дві категорії:
далее 

Платим за перевыполнение

В этом выпуске мы рассмотрим один из вариантов расчета процентной ставки за продажи для менеджеров.

Прежде чем приступать к активным расчетам, давайте определимся с некоторыми базовыми понятиями:

Оклад – постоянная/фиксированная часть дохода продажника. Его иногда просто называют "фикс".

Премия – переменная ("переменка") часть дохода менеджера, которая зависит от выполнения поставленных задач (показателей эффективности, kpi) и зависит исключительно от усилий и эффективности самого менеджера.

Доход – сумма оклада и премии при выполнении 100% плана.

Для нормального планирования нам еще потребуется статистическая информация по объемам продаж и информация с рынка труда о среднем уровне дохода менеджеров по продажам в нашей отрасли.
далее 

Подводные камни лояльности

Понятие лояльности само по себе достаточно емко. В него обычно включают представления о корпоративной корректности, профессиональной добросовестности, увлеченности работой, конфиденциальности, наконец. Однако среди всего многообразия аспектов, связанных с этим термином, можно выделить один особый — это требование личной преданности руководителю.

Конечно, любой начальник хорошо себя чувствует, когда его окружают единомышленники. Но требование личной преданности — нечто иное. От сотрудника требуется не только не обсуждать непонятные для него решения руководства, но и, самое главное, отказаться от любых сомнений в их безусловной правильности. Требование лояльности — это требование быть преданным руководителю и защищать «честь его мундира» даже вопреки собственному пониманию, а в некоторых случаях и вопреки чувству справедливости. Требуя от сотрудников личной лояльности, руководитель, по сути, хочет, чтобы они верили ему больше, чем самим себе.
далее 

Полезные контакты

Недостаточная поддержка со стороны начальства — одна из основных причин демотивации и увольнений способных сотрудников.
Человеческий фактор был и остается одной из ключевых проблем любого бизнеса. Наш последний опрос менеджеров ряда российских компаний показал: если четко и привлекательно описать кандидату выгоды работы в компании могут 59% респондентов, то лишь 22% из них знают, что именно нужно делать для повышения уровня эффективности уже нанятых людей. Вы ломаете голову над тем, как мотивировать своих сотрудников? Может быть, вам стоит подумать, как перестать их демотивировать?
далее 

Порог сытости

«Порог сытости» равен двум доходам за период специалиста данной профессии в данной отрасли в данном регионе. Именно локальные и отраслевые различия оказывают наиболее существенное влияние на размер мотивирующего менеджера дохода, а отнюдь не уровень его профессиональной экспертизы. Программист, работающий в Москве в инвестиционном секторе, может быть менее высокого профессионального уровня, чем такой же специалист в той же Москве, работающий в IT-консалтинге, однако уровень его дохода будет выше за счет более высоких доходов в инвестиционном секторе по отношению к сектору IT-консалтинга. Бухгалтер, работающий в небольшом банке в Санкт-Петербурге, будет рассчитывать на доход, превышающий доход бухгалтера крупного машиностроительного завода в Челябинске, хотя уровень квалификации второго может быть существенно выше. Разница в уровне «порога сытости» порой является существенным ограничением некоторых секторов экономики для привлечения специалистов из других, более прибыльных отраслей — качество труда будет таким же, как и в своей отрасли, а уровень зарплатных ожиданий выше.
далее 

После 30 лет банковские менеджеры теряют смысл жизни и мотивацию

Западные топы тысячами покоряют Килиманджаро и участвуют в велосипедных марафонах. Наши – страдают «эйфорией от успеха», мечтают лишь о новых квартирах и машинах и не занимаются не только своим здоровьем, но и вообще ничем, кроме работы…

В жизни среднестатистического отечественного менеджера вообще мало не только экстрима, но и просто здоровой физической активности, полноценного отдыха, приключений и драйва. Нет, бывают, конечно, исключения, но, как правило, круг «дом-работа-дом» становится замкнутым, да никто его разомкнуть особо и не пытается. По молодости лет люди еще как-то сопротивляются этой инерции, еще чего-то хочется и кажется, что вся жизнь впереди и времени для того, чтобы заняться собой, своим здоровьем, да и просто разнообразить жизнь, еще навалом. Однако со временем «мещанское болото» затягивает все сильнее. В большинстве случаев навсегда.

Сегодня мы говорим о «слабом месте» украинских менеджеров, большинство которых, к сожалению, сильно только интеллектуально, – о физической активности, а, точнее, ее отсутствии; жизненных приоритетах и ценностях, а также об тимбилдинге как способе не только повысить уровень сплоченности и эффективности коллектива, но и внести в «запылившийся» ритм офисной жизни новизну, удовольствие от активного движения и новых внекабинетных достижений.
далее 

Построение системы мотивации с использованием системы сбалансированных показателей

Как и чем только сотрудников не мотивировали, а тема по-прежнему актуальна. Если ингредиенты одинаковы, может быть, дело в пропорциях? Система мотивации, построенная на основе BSC, предполагает не только материальное вознаграждение, увязываемое с результатами работы, но и состоит из норм, требований, целей, оказывающих стимулирующее воздействие на персонал.
Тема построения или настройки системы мотивации в структуре управления предприятием на основе Balanced Scorecard затрагивалась уже не раз. Но, как и любое направление работы с персоналом, мотивация в сочетании с системой управления остается нераскрытой областью. Методология группировки ключевых показателей эффективности по четырем составляющим переросла в науку реализации стратегии, в которой рассматриваются вопросы контроля, визуализации результатов, оценки и мотивации персонала через сбалансированную систему показателей.
далее 

Почему сотрудникам безразличны «мотивационные встречи»?

По мнению современных руководителей, мотивация к работе необходима рядовым сотрудникам как воздух. Однако не секрет, что большинство менеджеров скептически относится к всевозможным тренингам и встречам по мотивации персонала. Почему? Свое мнение представляет известный американский журналист, шеф-редактор газеты Wall street magazine Ивэн Купер.

Ах, если бы я получал хотя бы пять центов за каждую встречу в компании, посвященную «сплочению корпоративного духа»!

На протяжении нескольких лет я посетил несколько таких встреч. Может быть, у меня есть какая-то неприязнь к ним на генетическом уровне, но, честно говоря, ни на одной из них меня так и не смогли правильно «замотивировать». Каждый раз у меня возникала мысль, что мной пытаются манипулировать, причем делают это довольно плохо.
далее 

Почему уходят лучшие: проблема демотивации персонала

Последнее время к нам часто обращаются со следующей просьбой: "Постройте нам, пожалуйста, эффективную систему оплаты труда. Наши сотрудники работают не так усердно, как нам хотелось бы, и, главное, не так, как они способны!". Оклад, проценты, бонусы, подарки - вот те инструменты, на которые менеджеры всех уровней возлагают свои надежды, пытаясь расшевелить свой персонал и удержать в компании самых ценных сотрудников. Конечно, руководители знают, что деньги - не всегда самое главное, и пытаются использовать и нематериальные стимулы - доски почета, корпоративные праздники, общие ценности… Но, как показывает наш опыт, они снова и снова обращаются к экспертам за помощью - потому что уходят ценные сотрудники, уходят топ-менеджеры, а оставшиеся не проявляют того рвения и энтузиазма, которого хотелось бы...
далее 

Почему человек лучше работает бесплатно, нежели чем за слишком маленькую зарплату?

Несколько лет назад AARP (американская организация, которая заботится о пенсионерах и их правах) разослала письма юристам с просьбой оказать услуги небогатым старикам по льготным ценам – за $30 в час (типичный юрист берет за работу $150-$300 в час). Практически все юристы ответили твердым отказом. Тогда ассоциация пенсионеров изменила тактику. Они повторили рассылку, но на этот раз вопрос был другим – не могли бы вы помочь и бесплатно проконсультировать нуждающихся стариков? На этот раз большая часть юристов согласились.

Хотя с экономической точки зрения ситуация может показаться бредовой – зачем отказываться от 30 долларов в час, но соглашаться работать за бесплатно – психологов этим результатом не удивишь. На самом деле юристы проявили себя так, как и написано в учебниках по теории принятия решений.

Дело в том, что человек функционирует в двух системах. Одна из них – рыночная. В таких ситуациях человек всегда думает о своей выгоде. К примеру, когда вы покупаете что-то, или когда работаете. Но есть и социальная система, когда человек функционирует в соответствии с общественными нормами. Мы не переводим бабушек через дорогу за деньги и не ожидаем, что за открытую дверь нам кто-то даст рубль.
далее 

Практика мотивации сотрудников предприятия

Как и чем мотивировать персонал? Почему мотивация персонала всегда стопроцентная головная боль руководителей? К сожалению, на практике мы регулярно встречаем полное отсутствие представлений руководителя о реальных инструментах и возможностях влияния на персонал. В то время как ассортимент инструментов мотивации каждого конкретного руководителя гораздо шире, чем может показаться на первый взгляд.

Эффективная структура управления может считаться эффективной, только если каждое из звеньев цепочки при необходимости можно быстро и безболезненно заме-нить. Поэтому ни одна организация не может позволить себе роскошь переложить всю полноту ответственности на одного из менеджеров среднего и даже высшего звена. Существует ряд обязательных условий, которые призваны помогать руководителям в работе, а в сложной ситуации обеспечивать запас прочности компании.

Для руководителя эти условия являются еще рабочими инструментами, которые необходимо учитывать и использовать в решении задач управления и мотивации персоналом.
далее 

Практические советы по мотивации

Как сделать так, чтобы сотрудники работали больше, лучше, за те же деньги и по собственному желанию? Лидеры мирового бизнеса решали этот вопрос по-разному, отказываясь от той или иной части этой идиллической картинки.
В наше время среди руководителей становится все меньше диктаторов и все больше лидеров. Арсенал дозволенных средств воздействия на подчиненных значительно сократился, а желания бороться за эффективность не убавилось. Авторитарные менеджеры просто требуют от подчиненных более усердного труда, мягкие руководители пытаются действовать убеждением и вдохновлять людей на большую отдачу. Но в рамках такого «управленческого материализма» и «идеализма» руководители проявляют удивительную изобретательность. Кто-то полностью полагается на меркантильные мотивы и материальное стимулирование, кто-то, наоборот, уповает на духовное единение и превращает корпоративные праздники в ежегодный хадж к святым местам.
далее 

Премиальные иллюзии

Лишь 28% работодателей планируют выплатить сотрудникам премии по итогам года, - таковы данные исследования, некоторое время назад проведенного компанией HeadHunter. При этом число работников, которые рассчитывают на получение данного вида поощрения, чуть больше 35%.

За что же, по мнению сторон, должно выплачиваться новогоднее приятное дополнение к зарплате?

ГЛАЗАМИ СОТРУДНИКОВ

По мнению работников, есть несколько причин для выплаты премий.

1. В первую очередь это сверхурочная работа. Согласно другому опросу, проведенному компанией HeadHunter, 61% офисных сотрудников работают сверхурочно или выполняют часть рабочих заданий дома раз в неделю или чаще. Еще 19% респондентов сказали, что работают сверхурочно 1-3 раза в месяц. При этом 91% не получают за сверхурочную работу никакой дополнительной платы. То есть фактически четверо из пяти сотрудников попросту дарят компании свое личное время. Вполне естественно, что им хотелось бы получать за свой труд компенсацию хотя бы в виде премии на Новый год (не говоря уже о ежеквартальных бонусах и других видах поощрения).

2. Другой причиной, по которой работники полагают, что имеют полное право на получение премии, является их готовность ходить на работу во время болезни. По статистике, собранной сайтом hh.ru, лишь 13% сотрудников не работают в это время. 87% либо берут работу на дом, работая удаленно либо продолжают посещать офис, несмотря на свое состояние. При этом практически половина (48%) респондентов мотивировала свои действия необходимостью выполнения каких-то срочных заданий, которые нельзя отложить «на потом».
далее 

Приемы мотивации к труду и профессиональному росту

Анализ функционирования хозяйственных субъектов показывает, что важным фактором их успешного развития является мотивация работников к труду и профессиональному росту. Более того, в рыночных условиях мотивация выступает как обособившийся вид деятельности, т.е. функция управления, и как способ воздействия, т.е. метод управления.

Даже благополучные компании постоянно испытывают проблемы, связанные с уходом грамотных и инициативных специалистов. Это свидетельствует о недостаточной проработке методики мотивации их профессионализма. Если для компаний с низким уровнем специализации труда данная проблема не актуальна, так как замена ушедшему специалисту может быть подготовлена в короткие сроки, то для инновационных и других организаций с высоким уровнем специализации решение этой проблемы имеет жизненно важное значение. Утечка квалифицированных кадров для них оборачивается настоящей катастрофой.
далее 

Приемы нематериальной мотивации молодого sales-персонала

Исследования и анализ факторов, оказывающих влияние на мотивацию, показывают, что хотя в любом возрасте человек нуждается в удовлетворении возникающих у него потребностей, но в их иерархии в молодежной работающей среде существует своя специфика.

Для молодых специалистов компании нередко важно:
далее 

Программы мотивации в проектно-ориентированной компании

В проектах по разработке программного обеспечения, а также в ряде других ИТ-проектов основным видом ресурсов является персонал, эффективность работы которого в значительной степени зависит от мотивации. Статья рассказывает об опыте использования некоторых механизмов мотивации в проектно-ориентированной компании и их структурирования в виде специальных проектов - программ мотивации.

В отличие от других видов ресурсов, которые могут быть приобретены при наличии необходимых финансов, подобрать и эффективно использовать персонал сложнее. Существующие методы отбора персонала при приеме на работу позволяют достаточно точно установить, какими знаниями, навыками и опытом обладает кандидат. В то же время практически невозможно определить, будет ли кандидат эффективно применять их при выполнении работы. В связи с этим возрастает роль мотивации персонала к повышению эффективности решения поставленных задач.
далее 

Продавцы: установка на позитив

Позитивная установка есть далеко не у каждого продавца.

Многие даже не знают, что это такое, подразумевая под установкой чувства и настроение. Но это не полное определение. Установка – это умонастроение, которое можно создать самому. Этим умонастроением отличаются эффективные продавцы от всех остальных. Если вы не занимались созданием позитивной установки ранее, то сейчас самое время. Кризис не ждет.

Позитивная установка именно создается. Для этого нужно денно и нощно работать над собой, жить по законам позитива. Негатив прилипает сам, а вот что бы быть позитивным нужно сильно постараться.

Внутренняя позитивная установка – это ваша система убеждений, стремление быть лучшим, доброжелательным, с чувством юмора, чувствовать и понимать других людей, постоянно обновляться, быть в тонусе, быть эффективным и нацеленным на успех. Это все, что делает вашу жизнь именно радостной, вне зависимости от внешних обстоятельств, это как щит от неприятностей. Не всегда получится быть позитивным – все мы люди, но стремиться к этому необходимо, ведь успеха без позитива не бывает.

Начните вырабатывать в себе правильное умонастроение. Ваши покупатели сразу почувствуют ваш позитивный настрой, в это прямой путь к доверию и результативной работе. Такая установка является началом энтузиазма, о котором так же говорится в книге. Это ваше настроение, с которым вы начинаете свой день и его заканчиваете.

Для того что бы достичь позитивной установки нужно действовать.
далее 

Продуктивная мотивация

Когда мы говорим о мотивации, то чаще всего имеем в виду наличие эмоционального состояния, которое побуждает человека действовать в определенном направлении. Мотив (от старо - французского motivus) дословно "побуждение к действию". Эмоциональные состояния могут быть обусловлены множеством различных причин, как правило, не имеющих отношения к предмету деятельности. Так, молодой человек может поступать в высшее учебное заведение, далекое от среды его, возможных интересов, только из-за того, что туда поступила любимая девушка. Ряд подобных примеров бесконечен.

В старой американской комедии "Полицейская академия" мотивы, которые привели в ряды доблестных копов, толпы молодых людей были самыми разнообразными: "Я хочу уметь защитить себя", "Я хочу посмотреть на людей, непохожих на нас", "Я хочу уйти от домашней опеки" и т.д. и т.п.

Случайные мотивы, впоследствии вызывающие недоумение и досаду, роднит одно обстоятельство. Человек предпринимает действия в масштабе жизни, масштабе судьбы под влиянием частных, мелких, спонтанных факторов. Все это в полной мере относится и к выбору работы, а также к ее эффективности. Сколько случайных людей оказалось в геологии, загоревшись романтикой книг Олега Куваева? Сколько людей кинулось открывать свой бизнес, загоревшись историями Форда, Крока и Эсти Лаудер? Иной раз, услышав чью-то историю успеха в сетевом бизнесе, человек бросается, как в омут, в первую попавшуюся сетевую компанию, чтобы через пару месяцев проклясть весь сетевой бизнес, не принесший ему успеха. Аналогичная ситуация хорошо известна в сфере образования. Человек поступающий в высшее учебное заведение из-за ложного престижа и надежд на высокооплачиваемый труд, много лет вымучивает диплом, а затем понимает, что ни счастье, ни успех, ни богатство ни прямым ни косвенным образом с высшим (и любым другим) образованием никак не связаны.
далее 

Пряники для народа

По мнению работодателей, слово "соцпакет" украсит любое объявление о вакансии. И эпитеты к нему добавляются сплошь приятные: привлекательный, полный, солидный. Что же на самом деле скрывается за обещанием соцпакета?

Лишь незначительная часть работодателей расшифровывают содержимое обещанного соцпакета: фитнес, бесплатные обеды и т. п. Большинство предпочитают обходиться без подробностей – есть и все. Ну а наше с вами дело – разобраться, что же имеется в виду.
далее 

Психологи обнаружили, что ощущение счастья от полученной зарплаты у сотрудников зависит от формы выплаты и ее периодичности

Так, для почасовиков и фрилансеров деньги играют гораздо большее значение в эмоциональном состоянии, чем для работников с фиксированной зарплатой, а недовольство размером зарплаты у последних часто происходит оттого, что ежемесячные выплаты не отражают реальной картины того, как работал человек.

Американские психологи выяснили, что субъективное ощущение счастья от полученной зарплаты или премии зависит не только от размера вознаграждения, но и от формы выплаты и ее периодичности. Группа ученых из Стэнфордского университета и Университета Торонто провела опрос более 500 американцев и канадцев с целью выяснить, как часто они испытывают приятные эмоции, связанные с материальными вознаграждениями. Для этого испытуемых разделили на две группы: на тех, кто получал фиксированную ежемесячную зарплату, и тех, кто находился на почасовой форме оплаты. Участники эксперимента на протяжении четырех месяцев должны были записывать свои ощущения, связанные с доходами и расходами. Таким образом, по истечении срока эксперимента психологи получили индивидуальные графики связи эмоционального состояния испытуемых и их материального статуса.

На основании полученных данных специалисты сделали несколько важных выводов. Во-первых, связь эмоционального состояния и материального положения гораздо сильнее у тех, кто получает почасовую зарплату. А во-вторых, деньги для почасовиков и фрилансеров играют гораздо большее значение в эмоциональном состоянии, чем для работников с фиксированной зарплатой.
далее 

Птица мотивация. Как её поймать и взрастить?

Внешне она выгладит, как вдохновение, энтузиазм, инициатива и настойчивость в достижении результата. Всё то, чего мы стараемся добиться от сотрудников, например, с помощью продуманной системы оплаты труда, системы поощрений и наказаний и не всегда достигаем желаемого. По сути, о внутренней мотивации мы можем говорить тогда, когда деятельность вызвана потребностью и самостоятельно выбраны направление и способ деятельности. Говоря проще, это тогда, когда человек ту же работу с удовольствием делал бы и бесплатно. Как хобби. Просто потому, что ему это нравится. Потому что у него есть внутренняя потребность именно эту деятельность выполнять. А тут за неё ещё и деньги дают!

Ловить эту птицу нужно на этапе подбора, тщательно отбирая тех кандидатов, которые выбрали профессию осознанно, на основе внутренних потребностей и искренне эту работу любят. Это достаточно просто, когда речь идёт о сложной вакансии, требующей высокого уровня компетенции и большого опыта. Люди, которые достигли серьёзного успеха в своей работе, обычно сделали это в том числе благодаря увлечённости своим делом. Но как определить наличие внутренней мотивации у кандидата на вакансию кладовщика, офис-менеджера, торгового представителя?
далее 

Работа за спасибо или Чем заменить зарплату?

Щедрые подношения для сотрудников становятся возможными благодаря хорошей бартерной политике организации. Они типичны для рекламных фирм, издательств и всех тех компаний, чей бизнес строится на многочисленных торгово-производственных связях.

Выгода работодателя очевидна: руководителям «игрушки» достаются бесплатно, и они благородно делятся ими с подчиненными. Такой малозатратный способ позволяет создать в коллективе картину некоторого финансового благополучия — пусть зарплата небольшая, зато не нужно тратиться на обед, поездки, спорт, лечение.

Кстати, условно-материальные бонусы можно превратить и в эмоциональную мотивацию — вместо того чтобы огульно одаривать всех, стоит провести «инвентаризацию душ» и определить, кому что нравится. Одним — пропуск в спортивный клуб, другим — абонемент в театр. Одним — ежедневные калорийные обеды, другим — диетическое питание. Одним — скидка к стоматологу, другим к кардиологу. Вот тогда работники почувствуют, что о них действительно заботятся.
далее 

Расходы на родственников - необходимая помощь или причина конфликта?

Денежные конфликты в семье - явление частое, и поводов для них может быть много. Например, расходы на ваших родственников - маму, папу, бабушку и прочих любимых людей - могут оказаться причиной очередного серьезного конфликта.

Ваш партнер обычно не понимает, почему вы тратите так много денег и так часто на своих родных? Почему вы тратите их только на своих родственников, а его (ее) остаются «за бортом»? Почему вы порой действуете в ущерб своей семье: тогда, когда сами себе не можете чего-то позволить из-за недостатка средств?

И договориться, казалось бы, не представляется возможным из-за «океана чувств», которые вызывают разговоры о ваших близких. Это может быть связано с плохо выраженной собственной позицией в семье, когда любые разговоры о деньгах приводят в замешательство или к стрессу. Но решать такие проблемы надо, и решать без примеси эмоций и вопросов самоидентификации. Так как же быть?
далее 

САМОМОТИВАЦИЯ

Без чего же даже самые уверенные в себе люди могут потерпеть неудачу? Конечно же, это мотивация! Мотивация дается нам даром, когда нам хочется что-то делать, и как дорого мы платим в последствии, если в нужный момент нам её не хватило!
Существуют определенные ситуации, в которых мы хотели бы иметь мотивацию. Они отличаются от тех ситуаций, в которых нам не хотелось бы ее иметь. Вспомните, как вам хотелось съесть очередную плитку шоколада или четвертую по счету пиццу, или купить что-то, совершенно ненужное. В таких ситуациях эту мотивацию следовало бы заменить чем-то другим. С другой стороны, когда вам не хочется чего-то делать, но, тем не менее, хочется, чтобы это дело было сделано, вам нужна действенная стратегия самомотивации.
далее 

Самооценка и финансовая оценка профессиональной деятельности

Финансовая оценка профессиональной деятельности — тема болезненная, деликатная, но позволяющая на этапе отбора персонала в процессе собеседования о желаемой оплате труда сделать выводы об уровне самооценки соискателя вакансии. Многие из нас так и не научились говорить о деньгах, даже став неплохими специалистами.
Тем более что в русской культуре вообще неловко, неудобно говорить о стоимости профессиональной деятельности, и вообще — «сами придут и все дадут». Тем не менее удовлетворенность профессиональной деятельностью — это результат соотношения мотивирующих и поддерживающих факторов. К поддерживающим факторам относятся заработная плата, условия, инструменты для работы, безопасность, надежность.

К мотивирующим факторам — признание, карьерный рост, достижения, ответственность и полномочия. Если обе группы факторов отсутствуют, работа становится невыносимой. Если присутствуют только поддерживающие факторы — неудовлетворенность от работы минимальная.

Если присутствуют только мотивирующие факторы — сотрудник любит работу, но не может себе ее позволить. Если обе группы факторов присутствуют — работа приносит максимальную удовлетворенность.

Итак, заработная плата — значимый поддерживающий фактор, формирующий удовлетворенность работой. Следовательно, оценивая себя, соискатель с различным уровнем самооценки демонстрирует и потенциально желаемую удовлетворенность от профессиональной деятельности. Каков уровень желаемой заработной платы, таков и уровень самооценки. Попытаемся составить психологические портреты соискателей вакансий с наиболее часто встречающимися вариантами оценки оплаты своего труда, которые позволят нам понять личностные особенности потенциальных работников.
далее 

Седьмая мотивация

Большинство людей так устроены, что они всегда чего-то хотят, даже если думают, что не хотят. А одна из народных мудростей гласит: «Если человеку ничего не надо, значит, у него чего-то не хватает». И хотя на Востоке говорят, что желания умножают страдания, многие готовы «пострадать», чтобы реализовать свои замыслы, построить собственную жизнь в соответствии со своими ценностями, убеждениями, планами. Причем нередко в глубине души мы мечтаем: пусть у нас все будет, но нам за это ничего не будет!

Все эти «движения души» проявляются в работе, карьере, межличностных отношениях — словом, во всех сферах жизни. И у каждого человека свои мотивы для подобных «страданий» и усилий. Часто непонимание или недостаточно ясное понимание этих мотивов создает немалые трудности во взаимоотношениях и мешает добиваться значимых результатов деятельности. Поэтому в современном, быстро меняющемся и напряженном мире все чаще проводятся исследования мотивов поведения людей, чтобы сделать процессы реализации целей и гармонизации жизни более осознанными и, как следствие, более эффективными и согласованными.

Приведем несколько вариантов определений термина «мотив» («мотивация»):

мотив (или побуждение) — это понятие, которое используется для объяснения индивидуальных различий в деятельности, осуществляемой в тождественных условиях;
мотив — это повод, причина, необходимость действовать, побуждение к чему-либо;
мотивация — функция управления, которая представляет собой процесс создания у членов организации внутреннего побуждения к действиям для достижения целей этой организации;
мотивация — динамический процесс физиологического и психологического управления поведением человека, определяющий его направленность, организованность, активность и устойчивость;
мотивация — это процесс побуждения себя и других к деятельности для достижения личных целей или целей организации;
мотивация — это движущая сила поведения, стремления человека к творчеству.

Многочисленность определений свидетельствует не только об интересе общества, и в том числе научных кругов, к данной тематике, но и о сложности решения конкретных задач побуждения человека к той или иной деятельности. В связи с этим периодически предпринимаются попытки обобщить наработанный опыт и представить его в относительно простой и доступной форме — в виде модели мотивационных факторов, которая учитывает наиболее важные, по мнению ее автора, факторы.

Так или иначе, амбиции, соперничество, достижения, карьера, желание и умение выстроить отношения определенным образом, стремление участвовать в общей деятельности, ожидания, жажда справедливости, возможность самореализации и многое другое в различной степени учитываются в ряде моделей мотивации — схем описания определенных наборов наиболее типичных вариантов побуждения и соответствующего поведения человека в разнообразных сферах жизни.

В области менеджмента немалую популярность приобрела трехфакторная модель мотиваций Дэвида Мак-Клелланда. В ней выделены три группы мотивирующих потребностей:
далее 

Сила воли и мотивация: этапы большого пути

Было время, когда сила воли считалась чуть ли не определяющим качеством человека. Если ты можешь победить себя и обстоятельства, значит ты — успешный, ты — сильный. Сегодня все чаще говорят о том, что главное — понимать себя, свои чувства, желания и следовать им. Тогда все будет получаться само собой. Нужна ли в наше время человеку сила воли? Или это действительно устаревшее понятие?

В советские времена героем культа силы воли считался Павка Корчагин. Нас призывали не щадить себя, искать счастье в преодолении препятствий. Все мы были лишь средством для осуществления великой цели. Но наступил момент, когда у людей возник протест против этого. В наше время стало принято любить себя, жалеть себя.
далее 

Силиконовая лояльность

«Если нелояльность признается нормой, то лояльность становится подозрительной. Если вы слишком долго работаете на одном месте или в одной компании, то ваше поведение требует объяснений». (Роберт Райх)

«Лояльность в наши дни — это прежде всего верность самому себе и своему будущему, затем своей команде или проекту и лишь в последнюю очередь — организации».

Эти слова Чарльза Хэнди, авторитетнейшего эксперта по управлению, звучат как приговор лояльности. Если согласиться с ним, то следующим логическим шагом должен стать пересмотр не только классических процедур управления людскими ресурсами, но и менеджмента вообще.

Действительно ли лояльность утрачивает свое значение, и если да, то как действовать в подобной ситуации — об этом будет идти речь в предлагаемой читателю статье.
далее 

Система материального стимулирования персонала

Эти подходы отражают основные модели менеджмента - японскую и американскую. В соответствии с первой системой (или системой "пожизненного найма") целью организации является стимулирование не прямых результатов, а мотивирование работника на долгосрочное, активное и добровольное участие в решении проблем предприятия. Стимулируется лояльность и приверженность работника организации, не труд, а работник, весь его творческий потенциал.

Уровень заработной платы определяется не результатами труда, а "стоимостью жизни" работника, то есть уровнем потребления в пределах различных сроков жизни работника. Максимальную заработную плату получают сотрудники в возрасте от 25 до 35 лет, поскольку в это время повышенные расходы связаны с созданием семьи, рождением детей, приобретением жилья и т.д. Затем постепенно общий уровень оплаты труда снижается (в пределах уровня оплаты занимаемой должности).
далее 

Система мотивации в менеджменте

С точки зрения компании, система мотивации подразумевает постановку целей, соответствующих индивидуальным потребностям и желаниям и таким образом способствующих поведению, необходимому для достижения этих целей.
С экономической точки зрения правильная система мотивация ведет к сокращению разницы между количеством оплаченных часов и количеством продуктивно отработанных часов, и, соответственно, направлена на сокращение издержек компании.
Систему мотивации формируют постоянные и переменные элементы оплаты труда, льготы и факторы нематериальной мотивации.
Для нематериальной мотивации можно выделить следующие составляющие:
далее 

Система мотивации и увлеченные подчиненные

«Многие привыкли думать, что человек ходит на работу, чтобы «затрачивать усилия», уставать, терпеть, преодолевать трудности, мучиться от неразберихи и неорганизованности, проявлять хитрость для избежания репрессий, возвращаться домой как «выжатый лимон» и два раза в месяц получать за все эти неприятности денежную компенсацию под названием «зарплата»… Нам предстоит революция в отношении человека к работе… и менеджер в этой самой благородной из всех революций — ключевая фигура…
далее 

Система мотивации менеджеров по продажам

Если на фирме плохие менеджеры по продажам, то ей не помогут ни отличное стратегическое планирование, ни отсутствие ошибок в маркетинге, ни уникальное производство. И в первую очередь это касается компаний, работающих в сфере Business to Business.

Специфика работы в сегменте В2В заключается в том, что количество клиентов ограничено, а объем сделки может быть очень большим. Одна крупная продажа способна принести более половины месячной прибыли всей компании. Таким образом, ориентация на корпоративных клиентов приводит к тому, что действия менеджеров по продажам во многом определяют успех бизнеса.

Но создать условия, которые бы стимулировали менеджеров по продажам работать с полной отдачей, отнюдь непросто. Эффективная схема мотивации должна быть очень гибкой, ее следует часто пересматривать, поскольку профессионализм продавцов, характер и объем их работы со временем меняются. Но обычно этого не происходит. И складывается ситуация, когда отдел сбыта функционирует неэффективно.
далее 

Система мотивации. С чего начать?

Если вы решили заняться созданием системы мотивации (СМ), то вам сначала надо ответить себе на вопрос: зачем она вам нужна? На самом деле вопрос далеко не простой, т.к. за внешними побудительными причинами может скрываться другая, совсем неочевидная истинная причина необходимости перемен, осознание которой может в корне поменять постановку задачи или конструкцию создаваемой системы.

Почему обычно руководитель приходит к выводу о необходимости системы мотивации? Ведь сначала все было хорошо. Людей было мало. Все были как одна семья. Много общались, и не только по рабочим вопросам. Если спорили, то по делу. Каждый старался отличиться и не оглядывался при этом на других, мол, как бы не переработать. Но вот бизнес рос – рос, рос – рос и однажды стало понятно, что ситуация в коллективе изменилась. Что же теперь видит руководитель?

Повсюду бесхозяйственность, расточительное отношение к ресурсам и беспорядок на рабочих местах.
Новые возможности больше никого не интересуют, грандиозные планы никого не зажигают.
Безответственность при выполнении поручений – «я не думал, что это важно».
Халатное отношение к своим обязанностям – «да ладно, и так сойдет».
далее 

Системный подход к мотивации персонала

Мотивированный персонал - это залог успешной работы и поступательного движения компании для реализации ее стратегии и упрочения положения на рынке. Поэтому мотивация персонала является универсальной темой, актуальность которой не уменьшается, несмотря на постоянное внимание теоретиков и практиков менеджмента. Данная статья посвящена системному подходу к мотивации персонала, что является обязательным условием профессионализации управления и рационального использования организационных возможностей стимулирования работников к трудовой активности.

Системный подход к мотивации персонала основан на всестороннем учете психологических принципов мотивационного процесса индивидуальной и групповой деятельности, а также действенных методах мотивации привлечения, удержания и эффективного труда.
Системный подход включает управление мотивацией работников на всех уровнях с использованием всех видов мотивации: в зависимости от временных рамок - долгосрочной, среднесрочной, краткосрочной и сиюминутной; в зависимости от стимулов - материальной и нематериальной, денежной и неденежной.
далее 

Системы мотивации персонала в Западной Европе и США

Проблема мотивации и стимулирования имеет свою историю в нашей стране. Во времена СССР, начиная со знаменитой НОТ, постоянно шли эксперименты в этой области и опыт передовых коллективов стремились тиражировать по всей стране. Постоянно анализировалась западная и американская классика - Маслоу, Герцберг, Аргирис, Мак-Грегор и др. В конце 70-х-начале 80-х гг. прошлого века много внимания уделялось анализу системы человеческих отношений, человеческого фактора, особенно на опыте "Дженерал Моторс", IBM, японских "кружков качества". Во второй половине 80-х - начале 90-х гг. привлекли внимание статьи по анализу концепции ESOP - Employee Stok Ownership Plan. Однако в последние 10-12 лет в теории и практике мотивации и стимулирования труда наблюдалось почти полное затишье. Отечественная социология труда и особенно некогда процветающая промышленная социология почти сошли на нет.
далее 

Соцпакет по-украински

Консалтинговая компания «Навигатор» в 2010 г. провела очередной опрос посетителей своего сайта. Вопрос звучал так:
Что Ваша компания полностью или частично оплачивает своим сотрудникам?

Возможно было дать несколько ответов.

Вот результаты опроса:
далее 

Способы нематериальной мотивации сотрудников

Иногда бывает так трудно удержать хорошего специалиста или самому найти новую работу. Почему одного только предложения более высокого дохода оказывается недостаточно, и остается много сомнений? Потому что кроме потребностей в еде, одежде и жилье, требующих обязательных материальных вложений, у человека есть и другие не менее важные потребности. В этом заключается суть нематериальных способов мотивации. К ним относятся: потребность в общении и принадлежности, в уважении и признании, в самостоятельности, в достижении и развитии, в творчестве, во власти. Если организация удовлетворяет нематериальные потребности своих сотрудников, то вряд ли они захотят уйти на другую работу.

Потребность в общении удовлетворяется, если «коллектив хороший», то есть сложились условия благоприятного организационного климата. Для женщин и молодежи при выборе работы особенно важен будущий коллектив, как источник новых социальных контактов. Организационный климат – это совокупный эмоциональный настрой сотрудников: оптимистичный или пессимистичный, лояльный или агрессивный, - то, каким он будет, на 80% зависит от непосредственного руководителя. Именно он формирует отношение сотрудников к работе, к другим подразделениям и компании в целом. От стиля общения руководства зависит не только эмоциональное состояние подчиненных, но и эффективность работы отдела в целом. Подбирая состав отдела, важно учитывать психологическую совместимость его сотрудников и личностные особенности руководителя. Если сотрудники привыкли работать самостоятельно, то вряд ли им будет комфортно в условиях жесткого контроля.
далее 

Способы повышения мотивации

Мотивация действительно повышает базовую производительность труда, а изменение отношения работников к труду увеличивает прибыльность компании. Предлагаем способы повышения мотивации и улучшения качества работы, которые хорошо зарекомендовали себя на практике.


Мотивация действительно повышает базовую производительность труда. Высокомотивированный сотрудник на самом деле лучше работает. Организации, чьи сотрудники хорошо работают, в целом показывают лучшие результаты, а изменение отношения работников к труду повышает прибыльность компании. Предлагаем вам несколько способов повышения мотивации и улучшения качества работы сотрудников, которые хорошо зарекомендовали себя на практике.


Признайте, что подчиненные могут быть мотивированны чем-то, напрямую не связанным с их работой. Динамичные сотрудники, обладающие значительным потенциалом роста, как правило, увлечены спортом, хобби или другим делом, не имеющим отношения к работе. Эти внешние интересы не должны вступать в противоречие с работой. Вы можете использовать стремление сотрудников добиваться высоких результатов в той области, которой они увлечены, чтобы стимулировать их рост и мотивацию на рабочем месте.
Признайте, что они — живые люди, со своими интересами. Выясните, что движет ими. Помогите своим сотрудникам в их занятиях и интересуйтесь их достижениями. Ваше позитивное отношение к увлечениям подчиненного обязательно скажется на его работе. Благодаря поддержке руководства данная ситуация становится вдвойне выигрышной: чем больших успехов добивается работник в жизни, тем выше качество и производительность его труда.
далее 

Стандартный соцпакет уходит в прошлое

Лучшие американские работодатели предлагают своим сотрудникам завидный набор льгот и бонусов. Кроме того, многие компании оплачивают расходы генеральных директоров на услуги финансового планирования, а сотрудникам, учитывая традиции «сутяжничества», часто предлагают предоплату юридических услуг.

Не отстают от американцев работодатели и других стран. Японские служащие часто в дополнение к основной зарплате получают от компании "семейные премии", размер которых зависит от числа домочадцев. Мексиканские работодатели, стремясь «заманить» квалифицированных специалистов, нежелающих работать в загазованном Мехико, в качестве бонуса организуют «выезды в экологически чистые зоны». А многие французские и немецкие компании предлагают своим сотрудникам отдохнуть в корпоративном шале на горнолыжном курорте.
далее 

Стратегии удержания ключевых сотрудников

Стратегии удержания нацелены на удержание ключевых людей в организации и сохранение текучести кадров на необходимом уровне. Они основаны на анализе причин, по которым люди уходят или остаются в организации. План удержания сотрудников должен рассматривать каждую из областей, в которой может возникнуть недостаток приверженности организации и неудовлетворенность работой. Рассмотрим конкретные практические действия по устранению причин или профилактике возникновения подобных ситуаций

Стратегии удержания нацелены на удержание ключевых людей в организации и сохранение текучести кадров на необходимом уровне. Они основаны на анализе причин, по которым люди уходят или остаются в организации.

Причины, по которым люди остаются в организации, можно установить посредством опросов. Они выделяют сегменты респондентов в соответствии с длительностью работы в организации и анализируют ответы ветеранов организации для установления возможных закономерностей. Результаты опроса могут быть подкреплены фокус-группами, которые обсуждают причины продолжения работы в организации и выявляют возможные проблемы. Анализ причин ухода людей с помощью интервью при увольнении по собственному желанию могут предоставить некоторую информацию, однако они не совсем реалистичны — люди редко открывают истинную причину ухода.

План удержания должен рассматривать каждую из областей, в которой может возникнуть недостаток приверженности и неудовлетворенность. Рассмотрим конкретные практические действия по исправлению ситуации.
далее 

Тайна имени

Многие HR-специалисты считают, что материальная мотивация дает лишь кратковременный эффект. Сотрудники начинают работать усерднее, но хватает их ненадолго — к хорошему быстро привыкаешь. Поэтому немонетарному стимулированию уделяется все больше внимания.
далее 

Такая разная текучесть

Общаясь с Екатериной МИРОШНИЧЕНКО, менеджером по персоналу автомобильного холдинга «Атлант-М», мы лишний раз убедились, насколько сложным по структуре является такое явление, как текучесть персонала. Например, для одной категории персонала, работающей, скажем, в городе А, в подразделении B, текучесть 15 % будет совершенно не страшна в отличие, скажем, от другой категории персонала, работающей в городе C, в подразделении D.
далее 

Типичные ошибки при создании системы мотивации

Случаи неэффективной работы системы мотивации

Типичные ситуации, при которых системы стимулирования не дают необходимого эффекта, можно сгруппировать в четыре основных блока: выплата «премий-призов», гарантированные премии, установление недостижимых бонусов и премирование за чужую работу. Рассмотрим подробнее каждую из этих групп.


Выплата «премии-приза»

Использование «премий-призов» встречается во многих отраслях российской экономики. Отличительной особенностью этих премий является их неожиданный характер. Считается, что использование подобного рода вознаграждений призвано не только повысить лояльность сотрудников, но и мотивировать их на активную работу в течение следующего периода.

Однако повышения эффективности работы, как правило, не происходит. Для того чтобы премирование дало результаты, каждый сотрудник должен четко понимать, за что он получил премию и выполнение каких задач позволит ему рассчитывать на нее в будущем. В противном случае премирование воспринимается персоналом как элемент лотереи и не влечет повышения мотивации, ожидаемого руководством.
далее 

Топ-мотивация для топ-менеджера

Практика показывает, что выгодное предложение руководителю высшего звена на этапе его трудоустройства в компанию не гарантирует его эффективной работы: довольно часто успешный в прошлом топ-менеджер "не приживается" в компании и не оправдывает возложенных на него ожиданий. Как избежать причин возможного "разочарования" собственника и наемного специалиста друг в друге? Об этом рассуждает генеральный директор компании "Контакт-Эксперт" Григорий ТРУСОВ.
далее 

Тревога, надежда, подъём

Почему футболисты на своем поле выигрывают чаще, чем на чужом, а малочисленное войско иной раз побеждает крупную армию?

Потому, что нравственно-эмоциональный тонус людей может умножить их силы. Этот ресурс заметил и бизнес. Умная фирма не скупится на тренинги, корпоративные мероприятия, веселый дизайн. Спросишь иного руководителя: какие у вас конкурентные преимущества? И он с готовностью ответит: «Психологический климат». Правда, в наших российских снегах я больше вижу пренебрежительное отношение к этой стороне бизнеса. Дескать, субъективный фактор. Да, субъективный, хотя приводит он к вполне объективным последствиям.
далее 

Удержать персонал помогут «масонские ложи»

Руководители успешно забыли об этом, они отлично управляют механизмами, но при этом давят все живое, попадающее по его колеса.

Современные компании настолько увлеклись зарабатыванием денег, что потеряли все реальные инструменты удержания персонала.

Материальная мотивация уже давно не является удерживающим фактором в силу нескольких причин:

Всегда найдется компания, которая посулит больше нужному сотруднику.
У сотрудника всегда найдется причина, благодаря которой деньги не будут главным в его жизни.
Любое вознаграждение за работу через некоторое время будет недостаточным.

Корпоративная культура перестала быть на самом деле культурой. Она переросла в набор спортивно-развлекательных мероприятий и отчетностей перед руководством. Если то, что мы называем сильной корпоративной культурой, как правило, отсутствует или, в лучшем случае, не контролируется, то и удерживать сотрудников она не может.

Служба HR, в функционал которой должна входить мотивация персонала, воспринимает это буквально, бюрократически отслеживая больничные листы, социальные льготы и тому подобное. При этом набор социальных льгот уже не является конкурентным — большинство компаний предлагают примерно одно и тоже, даже в условиях финансового кризиса.
далее 

Улыбка и зелёно-голубой цвет повышают результаты

Температура воздуха, влажность, свет, шум – вот первые факторы, которые приходится принимать во внимание, создавая определенные условия для каждого трудового процесса. Американцы считают оптимальной температурой для работающего человека 22–23°С. Кондиционирование воздуха с целью удержания оптимальной 40-процентной влажности при температуре 22–23°С иногда оказывается средством повышения работоспособности в 2, а то и в 3 раза. Расходы на установку соответствующей аппаратуры являются в таких случаях фактически экономией, так как увеличивают эффективность труда.

То же следует сказать о шуме и свете. Как показывают лабораторные исследования, регулированием последних двух факторов можно снижать и повышать эффективность человеческого труда до 25%.

Нельзя пройти и мимо цветологии – науки, изучающей влияние цвета на различные сферы восприятия человека. Рассказывают о случае на одном заводе, где изготавливались мелкие части электронных приборов. Стены помещений, где проходила работа, были окрашены в красно-оранжевый цвет. Станки были тоже красного цвета. В сочетании с ламповой аппаратурой электрическое освещение давало желто-красный оттенок. На производстве был большой процент брака, сильно увеличивавшийся обычно через час после начала работы. Причину этого самостоятельно вскрыть не могли и пригласили специалистов-консультантов. Последние дали странную, на первый взгляд, рекомендацию – перекрасить стены и станки в голубовато-зеленый цвет и устранить красноватый оттенок в освещении. Совет был выполнен. Процент брака сразу резко снизился.
далее 

Учимся у «сетевиков»

Все свои поступки человек совершает под воздействием вполне определенных мотивов. Для человека, который хочет стать лидером сетевой компании, совершенно необходимо не только разобраться со своими мотивами, но и научиться видеть мотивы других людей, тех, кого он хочет пригласить в свою сеть. Причина этого в том, что в сетевом бизнесе нет начальников, здесь есть только лидеры.
Занимаясь сетевым бизнесом, все лидеры естественно сталкиваются с тем, что каждый дистрибьютор является совершенно независимым. То есть каждый занимается построением собственного бизнеса, и соответственно, волен поступать, как ему хочется. Если дистрибьютер не нарушает этику бизнеса, устав компании, то и уволить его невозможно. Единственное средство, которое есть у лидера — это мотивация, убеждение, обучение.

Мотивация бывает внешняя и внутренняя, «от» чего-то («не хочу так больше жить!») или «к» достижению («хочу стать лучше, чем сейчас, хочу иметь больше, хочу жить лучше»). Мотивации могут меняться в зависимости от конкретной ситуации, от удовлетворенности основных потребностей, от изменения взглядов и возраста человека.
далее 

Хороший сотрудник будет болеть во время отпуска

Придумав для своих сотрудников увлекательную игру, немец Клаус Кобьелл не только стал самым привлекательным работодателем Европы, но и заработал статус гуру в области мотивации персонала.

Клаус Кобьелл в буквальном смысле малый предприниматель. Он владеет небольшим отелем Schindlerhof с оборотом всего 8,5 млн. евро и 70 сотрудниками. При этом он один из самых востребованных в Европе консультантов по управлению персоналом.
В отеле Клауса строгие порядки - сотрудники бесплатно работают сверхурочно и предпочитают болеть прямо на рабочем месте. Они не должны курить и не могут себе позволить набрать лишний вес. В свое свободное время они вынуждены посещать семинары и разнообразные тренинги. Зарплата? Чуть выше средней по отрасли. Конкуренты зачастую готовы платить больше.
далее 

Чай и отгулы — лучшая мотивация к работе

Что, кроме денег, может мотивировать россиян на работе, выяснил Исследовательский центр портала Superjob.ru, опросив 3-4 сентября 3000 экономически активных россиян старше 18 лет. Выяснилось, что большинство (36%) ценят такой способ поощрения, как дополнительный выходной или незначительное сокращение рабочего дня (к примеру, раньше уходить с работы).

Особенно данный метод мотивации по душе женщинам (43% против 29% среди мужчин), а также респондентам до 25 лет (43%). «Слишком мало времени на себя, поэтому я бы хотела высыпаться утром и пораньше приходить с работы, чтобы отдыхать», — комментируют свой выбор опрошенные.

Второе место (по 29%): разделяют — гибкий график работы и хорошие бытовые условия в офисе (в этом смысле хорош даже чай и кофе на рабочем месте). Чаще остальных комфортные условия и гибкий график в качестве наилучшего способа мотивации отмечали работающие россияне старше 55 лет (34%).
далее 

Чем хорош соцпакет?

Обычно соискатели в первую очередь интересуются уровнем оплаты на новой работе. Для многих из них содержимое социального пакета оказывается приятной неожиданностью. Правда, похвастать его наличием до сих пор могут далеко не все работодатели, но вот что рассказывают те, у кого такая льгота имеется.
далее 

ЧТО ДВИЖЕТ ЛЮДЬМИ: типология мотивов

Разнообразие потребностей человека обуславливает и разнообразие мотивов поведения и деятельности, однако одни мотивы довольно часто актуализируются и оказывают существенное влияние на поведение человека, другие действуют только в определенных обстоятельствах. Рассмотрим главные виды мотивов.

Мотив самоутверждения — стремление утвердить себя в социуме; связан с чувством собственного достоинства, честолюбием, самолюбием. Человек пытается доказать окружающим, что он чего-то стоит, стремится получить определенный статус в обществе, хочет, чтобы его уважали и ценили. Иногда стремление к самоутверждению относят к мотивации престижа (стремление получить или поддержать высокий социальный статус).
далее 

Что делaть, если вaс штрaфуют нa рaботе

Нaвернякa кaждому приходилось стaлкивaться в своей трудовой деятельности с тaкими явлениями, кaк принуждение к подписaнию договорa о полной мaтериaльной ответственности или включение условия об этом в текст трудового договорa, a тaкже условий, позволяющих рaботодaтелю «штрaфовaть» вaс зa опоздaния и другие мелкие оплошности. В дaнном мaтериaле мы попытaлись определиться с тем, нaсколько зaконны подобные меры по отношению к рaботнику.

В первом случaе следует иметь в виду, что основaния для нaступления полной мaтериaльной ответственности нaзвaны в ст. 243 ТК РФ и что перечень должностей и рaбот, при выполнении которых с рaботникaми может зaключaться договор о полной мaтериaльной ответственности, устaнaвливaется Министерством трудa и социaльного рaзвития РФ, a не вaшим руководителем. Поэтому, если вaшей должности нет в укaзaнном перечне и к вaм не относятся следующие ситуaции:
далее 

Что людям надо: персональные мотиваторы в трудовой деятельности

С целью эффективной персональной мотивации сотрудников необходимо знать их потребности и создавать условия для их удовлетворения.

Сотрудник, интересы и потребности которого учитываются в предлагаемых ему мотиваторах, чувствует себя нужным и полезным. Он рассуждает следующим образом: «Моя карьера зависит от моих результатов: чем лучше я работаю, тем успешнее моя карьера». Далее он станет говорить так: «Я всегда получаю награды, поощрения и бонусы за свои успехи». Затем он будет делать выводы: «Эти награды, поощрения и бонусы интересны для меня, потому что здесь учитываются мои предпочтения».
В данной публикации будет представлен список потребностей, встречающихся у сотрудников разных компаний. По каждой потребности даются списки мотиваторов. При построении системы мотивации останется выявить доминирующие потребности у сотрудников и выбрать для каждого соответствующие мотиваторы.
далее 

ЧТО МОТИВИРУЕТ УКРАИНСКИХ МЕНЕДЖЕРОВ?

В опросе приняли участие 204 бизнес-специалиста с высшим образованием, в основном менеджеры различного уровня, руководители и ИТР, в т.ч. 60% мужчин и 40% женщин.

Опрос проводился в областных центрах с населением от 350 тыс. до 1 млн. жителей.

Респондентам предлагалось заполнить т.н. Карту мотиваторов и оценить для себя в данный момент по 10-балльной системе:

а) важность определенного мотива к работе вообще, в идеале;

б) удовлетворенность этими же факторами в действительности, т.е. на последнем месте работы.
далее 

Что подумает сосед Василий?

Социологи и психологи помогли компании ЭФКО создать системy мотивации эффективной pаботы для сельских жителей Белгоpодской области

"Россия опасна мизеpностью своих потpебностей", - сказал в позапpошлом веке Отто Бисмаpк. Опасна она не только для вpагов, но и для самой себя. Западные системы мотивации эффективного тpyда кое-как пpиживаются в кpyпных гоpодах, но теpпят полное фиаско за их пpеделами. Да и Советский Союз погиб в пеpвyю очеpедь из-за того, что социалистическая концепция "моpального и матеpиального поощpения yдаpного тpyда" не pаботала.

В pоссийской пpовинции большинство составляют люди, котоpых pаботать не заставят ни деньги, ни власть, ни слава, потомy что они им не нyжны. А что нyжно? Ответ на этот вопpос коppеспондент "Экспеpта" полyчил в беседе с Валеpием Кyстовым - генеpальным диpектоpом компании ЭФКО, котоpая пpоизводит пpодyкцию под известными тоpговыми маpками "Слобода" и Altero. Разговоp наш состоялся в его кабинете на масложиpовом заводе в гоpоде Алексеевке Белгоpодской области.
далее 

Штормовое предупреждение

В 2010-м лояльность персонала еще более снизится, а влияние аргумента "ты все еще работаешь у нас" ослабнет. Чем подкупать сотрудников?

Недовольство наемного персонала растет. Две трети сотрудников всерьез подумывают о смене места работы, а собрать вещи и бежать по первому зову мечтают 38% работников отечественных компаний. Таковы результаты опроса , проведенного порталом BIZ.liga.net (опрос проводился с 14 сентября по 14 октября 2009 года), в котором приняли участие 1015 респондентов. А по данным компании WST-Сonsulting, за аналогичный период "сытого" 2007-го к таким кардинальным действиям были готовы менее четверти офисного "планктона". Тем не менее руководителям, строящим долгосрочные планы, самое время подумать над тем, как и, главное, с кем они будут укреплять бизнес после выхода из кризиса.
далее 

Щедрый и скупой

Еще несколько лет назад выражение «логика оплаты труда» вызывало некоторое удивление. Практически во всех компаниях и для всех категорий персонала логика была одинакова: компенсации состояли из фиксированной части и премии, причем в «зарабатывающих» подразделениях последняя рассчитывалась как процент от продаж. Работники производства обычно получали «тринадцатую зарплату» – ежегодную премию. Сегодня логика материальных поощрений выглядит намного сложнее.
далее 

Эволюция стимулирования

В дискуссиях по вопросу оптимальной системы стимулирования сотрудников отдела продаж сломано немало копий. Экспертами предложено множество вариантов зависимости совокупного дохода от объективных показателей. Каждый из вариантов имеет своих сторонников, которые отстаивают преимущества предлагаемой формулы, и противников, обращающих внимание на её недостатки. Однако, оптимум системы стимулирования не может не зависеть от условий её применения, важнейшим из которых является этап развития компании. В статье прослеживается эволюция системы стимулирования продавцов на примере гипотетической торговой компании от момента её создания до момента вынужденного завершения деятельности в период текущего кризиса.

Итак, представим себе, что в начале 2000-х годов сотрудник Государственного Управления Неопознанными Летающими Объектами, будущий Хозяин, разочаровался в наёмном труде и решил заняться собственным бизнесом. Учитывая, что единственным результатом нашего героя на последнем месте работы были горы исписанных бумаг, а единственным источником информации - тонны отчётов, присланных многочисленными региональными отделениями и очевидцами, бывший государственный служащий решил, что канцелярские принадлежности будут всегда востребованы в нашей стране, а их продажа юридическим лицам станет основой его будущего благосостояния. Обладая небольшим стартовым капиталом, он зарегистрировал новоиспечённую компанию >, договорился с поставщиками, доверил ведение бухгалтерии жене и задумался о найме продавцов, менеджеров по продажам, говоря по-русски. Нужно было придумать условия оплаты. >, рассуждал Хозяин. Посоветовавшись с соседом, владельцем ларька на соседней улице, он сделал для себя важные выводы:
далее 

Эйчар и мотивация персонала

Ситуация, знакомая всем до судорог, особенно после кризиса. Приходишь на собеседование в кадровое агентство или отдел персонала компании и встречаешь ЕЕ. ОНА - менеджер по подбору персонала. Молодая, иногда красивая, иногда неглупая. Задает шаблонные вопросы - анкетные данные, что умеете, почему ищете работу. Но видно, что плывет, ЕЙ явно не хватает знаний и опыта. Причем хорошо еще, если старается и работает - пытается разобраться, понять мотивацию соискателя, раскрыть его сильные стороны, вычислить слабости. Но чаще наоборот, с самодовольным видом и злым взглядом следователя начинает копаться в мозгах. ЕЙ плевать, кто перед ней, будущий помощник завхоза или коммерческий директор. ОНА купается в лучах внимания и наслаждается своей властью. Слабые психуют, сильные с каменным лицом подавляют злость и с резиновой улыбкой демонстрируют восторженную коммуникабельность...

Я был соискателем на многих собеседованиях, такая ситуация встречалась в 99% случаев. Общался с эйчарами по работе, в том числе в крупных компаниях с мировым именем. Блестящих эйчаров, которые восхищали профессионализмом, могу пересчитать по пальцам. Твердых середнячков, которые нормально справлялись с работой по мотивации персонала - тоже. Аналогичное мнение у многих моих знакомых. У меня есть и обратный опыт, я сам провел несколько сотен собеседований, в том числе рядом с эйчаром. И пока не научился как управлять людьми, я действовал как эти девочки - задавал шаблонные вопросы, а потом принимал субъективное решение.
далее 

Элементы радости в спорте. Внедрение мотиваторов в повседневную работу

Работа и деньги были чрезвычайно тесно связаны в прошлом, когда времена были тяжелыми, а стандарты жизни низкими. В те дни, с другой стороны, четко вырисовывалось различие между работой и развлечением; работа воспринималось просто как способ делать деньги, тогда как развлечение было тем занятием, которым занимались вне работы. По мере роста уровня образования и улучшения стандартов жизни, ценность денег в приложении к работе быстро ослаблялась. По мере того, как феномен отделения работы и денег интенсифицировался, разделение между работой и развлечением стало размываться, и они начали перекрывать друг друга. Такой сорт изменений можно считать феноменом, характеризующим зрелость современного общества.

Одним из типичных развлечений служит любительский спорт, который так увлекателен, что порой люди могут почти забыть о еде и сне. Если бы можно было идентифицировать элементы, делающие спорт столь радостным, и предпринять затем активные шаги, чтобы инкорпорировать эти элементы в работу, она определенно стала бы более приятной, чем это имеет место теперь. Так, в самом деле, какие же элементы радости действительно присутствуют в спорте?
далее 

ЭМОЦИОНАЛЬНЫЕ АСПЕКТЫ МОТИВАЦИИ

Слово «мотив» происходит от латинского слова motere (движение, двигаться). От него же происходит и слово «эмоция». И мотив, и эмоция — это то, что заставляет нас двигаться в ту или иную сторону, делать или не делать что-то. Спросите себя, часто ли вы задумываетесь о том, что будут чувствовать ваши сотрудники после того или иного управленческого действия? Как правило, мы больше задумываемся о том, будет ли новая система работать и каких результатов мы достигнем при внедрении тех или иных изменений. Между тем, это в значительной степени зависит от того, какие эмоции будут испытывать люди в процессе проведения изменений в компании и того, насколько руководитель способен управлять этими эмоциями.

Если вы решите учитывать эмоции людей в системе мотивации, имеет смысл задуматься, прежде всего, о двух аспектах: страхе, который будет эти изменения сопровождать, и непосредственно процессе внедрения изменений.
Скорость изменений в мире такова, что нам все время приходится что-то внедрять. В каждой организации существует какая-то система мотивации. Если перед HR-ом стоит задача ее изменить, усовершенствовать, то значит, мы говорим о неком внедренческом проекте, о проекте, связанном с изменениями. А любые изменения вызывают у нас сильные эмоции.
далее 

Этика мотивации подчиненного: 10 советов чуткому руководителю

Отношения между руководителем и подчиненным редко бывают безоблачными, иногда они драматичны и запутаны, подобно любовной интриге. Поэтому для руководителя очень важно стимулировать эффективность работника, сохраняя доброжелательную атмосферу в коллективе, потому что поощрение всегда приносит более щедрые плоды, чем стремление держать подчиненных в ужасе.

При взаимодействии с коллегами по работе часто приходится давать ответственные поручения, а потом оценивать выполненную работу. Бывает и так, что необходимо указать на просчеты, недоделки, ошибки… Многие моменты воздействия на подчиненных сотрудников достаточно неприятны, поэтому нужно соблюдать невидимые границы этики общения в коллективе, учитывать статус сотрудников на работе.
далее