Как правило, владельцы бизнеса стараются заранее предусмотреть все возможные риски, однако это удается не всегда, и тогда у компании начинаются проблемы. Даже директору одной фирмы бывает непросто вывести свою «подопечную» из кризисной ситуации. Что же тогда можно сказать о целой корпорации, которая состоит из большого количества порой лишь косвенно связанных друг с другом компаний? Только на первый взгляд кажется, что подобные «монстры» несокрушимы. Но это не так – иногда один-единственный нерентабельный крупный проект может стоить компании положения на рынке и даже «жизни».
В беседе Андрей Мишанов, специалист в области управления финансами, рассказал о важных этапах управления холдингом в условиях кризисной ситуации.
Андрей Вячеславович, Вы можете выделить из многочисленных событий, влияющих на деятельность компании, те, которые могут представлять угрозу корпоративной стабильности?
На самом деле подобных факторов очень много. Как правило, они зависят от сферы деятельности компании. Например, для крупных сырьевых концернов серьезные финансовые риски несут с собой колебания мировых цен на ресурсы, с которыми связана деятельность данных предприятий. А для компаний, проводящих операции на мировых рынках, особое значение имеет изменение курсов валют. Также не стоит забывать и о других рисках – связанных с государственной властью стран, где ведет свою деятельность компания. Ведь серьезные поправки, внесенные в налоговое и таможенное законодательство того или иного региона, могут негативно отразиться на работе как отдельных подразделений, так и предприятия в целом.
Какие неприятности фирма не в силах предусмотреть?
На мой взгляд, в настоящее время можно идентифицировать, оценить и разработать стратегию реагирования практически на все риски, присущие компании в определенной временной перспективе. Другой вопрос в том, что это достаточно сложный процесс, требующий серьезных временных и материальных затрат, что не всегда оправданно даже в рамках крупных корпораций. Поэтому ряд рисков предприятия принимают, то есть соглашаются с тем, что подобные обстоятельства когда-нибудь могут возникнуть, но у компании достаточно возможностей для предотвращения их негативного воздействия. Чаще всего по отношению к таким событиям организации придерживаются следующей позиции: бороться с проблемами по мере их поступления. Ведь компаниям не выгодно принимать меры для предотвращения негативного воздействия на корпорацию всех, даже самых маловероятных факторов. В то же время, чтобы, например, подстраховаться от неприятностей, связанных с колебаниями мировых цен на ресурсы, сырьевые предприятия уже давно пользуются специальными методиками оценки рисков. Естественно, последние не всегда работают эффективно, но обычно они позволяют организации избежать каких-то критических ситуаций.
Выделим еще один немаловажный фактор, который может угрожать благополучию холдинга, – это проблемы, возникающие при операциях по слиянию и поглощению фирм. Например, последствиями подобных сделок может стать саботаж персонала и конфликт корпоративных культур. Это плохо сказывается как на приобретенной компании, так и на приобретающей. Зачастую после объявления о покупке котировки акций участвующих в слиянии организаций резко поднимаются или падают, что связано с реакцией участников рынка на предстоящее событие, и только через некоторое время их стоимость постепенно выравнивается. Однако, по мнению аналитиков, чаще всего значительного роста курса ценных бумаг в долгосрочной перспективе не происходит. Считается, что всего 25 процентов слияний являются эффективными, то есть приносят дополнительную выгоду владельцам компаний.
Чаще всего финансовые трудности, которые только начинает испытывать компания, являются лишь предвестником кризиса, а более глобальные проблемы дают о себе знать несколько позже. Как компании грамотно оценить подобный финансовый «индикатор» и принять эффективные меры, для того чтобы предотвратить возникновение критической ситуации?
Если говорить о финансовых трудностях, то они являются последствиями воздействия каких-то негативных событий на компанию, но никак не предвестниками кризиса. Если рассматривать их в таком ключе, то следующим этапом будет дефолт по обязательствам и банкротство предприятия. В этом случае можно сделать вывод, что руководство корпорации «проспало» достаточно большой промежуток времени. Скорее всего, существовали другие факторы, в итоге приведшие к возникновению финансовых трудностей, и индикаторы, сигнализирующие о том, что у компании могут возникнуть проблемы.
Предположим, корпорация собирается приобрести какую-то фирму, для чего ей придется расстаться с большой суммой денег. В результате у предприятия могут возникнуть трудности с обеспечением текущих платежей. Чтобы этого избежать, компании можно посоветовать применять различные финансовые инструменты – в зависимости от стоимости собственного и заемного капитала. Иногда для привлечения средств на приобретение новой фирмы целесообразно использовать внешние источники, например банки или инвестиционные компании, а не изымать деньги из основного бизнеса. Опять же руководителям следует продумать различные сценарии развития событий. Это поможет примерно определить, когда компания сможет вернуть привлеченные средства. Многие холдинги придерживаются следующей тактики – используют для новых проектов определенную долю средств, изъятую из основного бизнеса, которую они могут себе позволить относительно безболезненно потерять. Компании предполагают, что при определенных обстоятельствах потраченные суммы вернуть не получится и это не вызовет финансовых затруднений в основной деятельности организации. Подобные предприятия не станут приобретать новый актив в том случае, если будет очевидно, что потеря данной суммы может вызвать угрозу для их текущей работы.
Существуют ли специальные методики, которые позволяют оценить ситуацию и определить, какая часть средств может быть безболезненно изъята компанией из основного бизнеса?
Безусловно, это можно сделать с помощью стратегического планирования, в рамках которого производится оценка рисков. Для этого предприятия используют разные методики, позволяющие определить факторы, которые могут негативно отразиться на работе корпорации. Существует целая система управления рисками, которая начала складываться еще в начале ХХ века и активно развивалась в 90-е годы. Особенную актуальность она приобрела после серьезных скандалов, связанных с крупнейшими западными корпорациями. Применение системы управления рисками позволяет предприятиям предвидеть большинство событий, которые с ними могут произойти, и управлять возникающими обстоятельствами так, чтобы они не оказали катастрофического влияния на финансовое положение холдинга и не привели к банкротству.
Предположим, корпорация оказалась в критической ситуации. Каковы должны быть первые шаги руководителей?
Самое главное, что должны сделать руководители, это признать саму проблему. В противном случае никаких эффективных мер принять не удастся. Обратимся к опыту крупных международных корпораций. Например, шведско-швейцарский концерн АВВ, основной профиль деятельности которого – электротехника, в начале 90-х годов приобрел американскую фирму, занимавшуюся производством технологических изделий с применением асбеста. На тот момент это можно было назвать достаточно удачной покупкой. Но в 2001 году вследствие террористического удара по башням-близнецам в США «асбестовый скандал», который затих в 70-х годах, поднялся с новой силой. На компании, чье производство связано с использованием данного материала, обрушился шквал исков от людей, требующих возместить вред, причиненный их здоровью негативным влиянием асбеста. Концерн ABB оказался в кризисной ситуации, поскольку при приобретении в начале 90-х годов американского предприятия не был просчитан риск, связанный с «асбестовым скандалом». В результате компания понесла колоссальные убытки, доверие инвесторов к ее ценным бумагам было подорвано и котировка акций на бирже упала ниже уровня, характерного для ABB. Помимо этого, у организации возникли проблемы, связанные с повышенным вниманием к ней регулирующих структур. Ошибки предприятия были признаны относительно недавно и, по оценке экспертов, обошлись концерну в 2,5 миллиарда долларов только по исковым выплатам и урегулированию вопросов с властями США. На мой взгляд, корпорация могла предусмотреть подобное развитие событий и предотвратить настолько негативные последствия, если бы руководство вовремя признало проблему и начало принимать активные меры для ее решения. Только серьезная реструктуризация компании, связанная с продажей части активов и сокращением персонала, позволила предприятию выровнять свое положение на рынке. И лишь сейчас компания начинает возвращать себе лидерство в электротехнической отрасли.
Значит, основная задача корпоративного управления в условиях кризиса – выявить и признать проблему? А кто должен это сделать?
Еще раз обращаю внимание, что основная задача корпоративного управления – не доводить компанию до кризиса. Если он все же произошел, то тут вы правы – первоочередная цель формулируется именно так. Нижестоящие исполнители обязаны вовремя довести до сведения руководства информацию о сложившейся ситуации. После чего собирается правление корпорации, совет директоров и определяется концепция реагирования. Очевидно, что члены совета директоров и высшее руководство корпорации не будут самостоятельно детально продумывать все действия, необходимые для решения проблемы. Они определяют основную стратегию, проработка которой осуществляется на уровне профильных подразделений корпорации. Каждая структурная единица холдинга получает определенный блок задач и обязана решить их на своем участке.
Какая роль в условиях кризиса отводится финансовому директору фирмы?
В первую очередь на финансового директора ложится обязанность получения дополнительных средств, необходимых для того, чтобы вывести корпорацию из кризиса. Для этого можно использовать кредиты дружественных компании банков. Если есть возможность, организации стоит попробовать привлечь публичные заимствования, например облигационные или вексельные, а также применять более сложные финансовые схемы. Но для этого нужно успокоить участников рынка. Финансовому директору следует активно общаться с крупными инвесторами, убеждая их в том, что кризис – явление временное и компания сможет использовать его в качестве трамплина для резкого скачка в своем развитии. Главное – быть честным с ними и доказать, что у корпорации есть потенциал для выхода из проблемной ситуации. При этом прибыль, которая будет получена инвесторами в результате покупки ценных бумаг предприятия, покроет высокие риски, возникающие при таких вложениях.
Предприятию приходится нелегко – финансовое положение в условиях кризиса оставляет желать лучшего, а для того, чтобы остаться на плаву, ей еще необходимо провести затратные и трудоемкие реформы. Финансовый директор должен найти источники получения денег, чтобы корпорация могла провести реструктуризацию. Для этого он, помимо внешних заимствований, должен использовать внутренние ресурсы холдинга. Например, сэкономить средства можно путем сокращения персонала. Многие предприятия, находясь в очень тяжелой ситуации, используют подобный способ. Однако, на мой взгляд, сокращение персонала – это крайняя мера. Ведь если организации удастся выйти из кризиса, то придется вновь набирать персонал. А сокращение сотрудников наносит серьезный вред репутации компании как работодателя. Поэтому я бы посоветовал предприятиям рассматривать другие источники финансирования. Если в корпорации обнаруживается неуправляемый рост затрат, существенным образом влияющий на ее прибыль, то финансисту необходимо предпринять определенные действия для их сокращения. При этом требуется проанализировать работу всех подразделений и понять, какие из них не приносят компании прибыль. Далее необходимо провести реструктуризацию бизнеса с целью снижения затрат на эти подразделения. Возможно, корпорации придется избавиться от убыточных активов, в том числе и непрофильных. Финансовый директор холдинга также может инициировать реструктуризацию затрат на самих предприятиях. В данном случае задачу придется решать уже руководителям дочерних структур.
Вы правы, корпорация может разработать определенную стратегию реагирования на сложившуюся критическую ситуацию. А вот есть ли у нее время на то, чтобы ее эффективно реализовать?
Если мы говорим о корпоративном управлении, то, как правило, некоторое время у компании в запасе есть. Ведь даже неожиданное воздействие государства на работу организации занимает не пять минут. Самое главное для руководства корпорации – правильно оценить ситуацию. Можно привести немало примеров предприятий, которые в критический момент пытались справиться с одной проблемой, а в результате оказывалось, что причиной всех бед компании была другая.
Как Вы можете охарактеризовать жизнь компании после выхода из кризиса?
После реструктуризации вся компания в целом меняется – новая структура, частично другие люди, процессы. Как правило, предприятия начинают работать эффективнее, чем прежде. Мы живем в динамичной среде, и если фирма будет неповоротливым «монстром», то деятельность ее будет периодически замирать от кризиса до кризиса. Поэтому главное, что нужно делать компании, – это не останавливаться на достигнутом, а двигаться дальше.
прислать статью
сообщить об ошибке